Knowledge Bridge

//Кевин Андерсон /7 января / 2013

Новогодние обещания: новые пути совместной работы

Настал Новый год, а с ним и время, когда многие люди принимают решения о том, что они будут или не будут делать в этом году. Кто-то решает сбросить вес, кто-то – выплатить долги, а кто-то – проводить больше времени со своей семьей. Руководителям медийных организаций я бы посоветовал переосмыслить подход к тому, как работает журналистика. Я не имею в виду философские рассуждения, в которых вы вновь подтвердите свою приверженность независимой журналистике. Вместо этого я предлагаю взять паузу и посмотреть, как взаимодействуют ваши коммерческий и редакционный отделы (или, что вполне вероятно, как они не взаимодействуют), и подумать, представив на минуту, что вы все начинаете с нуля, что надо сделать, чтобы изменить ситуацию и начать работать лучше и более эффективно.

Изменить работу печатного издания или вещательной компании, добавив цифровой компонент – это огромная задача, часто требующая гораздо больших усилий, чем казалось вначале. Ведь традиционный рабочий процесс рассчитан на соблюдение сроков, а для издателей есть еще и процесс печати.

Когда дополнительно вводится цифровая платформа, то в первый момент кажется, что достаточно просто переориентировать контент с вещания или печати на цифровой формат. Действительно, в случае печатного издания, сначала всю работу берет на себя веб-продюсер, который просто берет материалы из газеты и размещает их в интернет системе управления контентом. Однако мало кто задумывается над тем, как цифровой компонент меняет печатный процесс работы или как цифровой процесс работы можно сделать более эффективным —  или как использовать интернет-функции, включая более активное использование изображений или мультимедиа. В случае вещателей, ситуация может быть еще более сложной, потому что телевизионные сюжеты не так просто превращать в текстовые материалы для интернета. И веб-продюсеру на переориентирование такого материала может потребоваться не меньше времени, чем на создание самого сюжета.

Печально, но эти трудности имеют свойство накапливаться.  Каждую по отдельности можно и проигнорировать, но вместе они могут вылиться в серьезные нарушения сроков и лишние расходы, а также увеличение нагрузки на сотрудников. Находящиеся в состоянии постоянного стресса работники и потраченные зря время, усилия и деньги вряд ли можно считать рецептом успеха.

Прочитав статью, опубликованную в журнале  Atlantic Magazine «Как Дженерэл Электрик возвращает производство бытовой техники из Китая обратно в США» (англ), я задумался об организации рабочего процесса. Я рекомендую прочесть эту статью, прочтя которую можно задуматься о том, как собрать весь ваш редакционный коллектив, включая журналистов, редакторов и «цифровых» специалистов, и вместе решить, как организовать совместную работу в этом «многоплатформенном» мире. Производство водяного нагревателя, может быть, и не похоже на  производство ежедневной газеты, но и первое и второе требуют тщательной разработки всего процесса производства.

Когда компания General Electric решила перевести производство из Китая на завод, расположенный в США, было решено начать с водонагревателя GeoSpring. Речь шла всего-навсего о производстве такого же изделия, но после десятилетий «аутсорсинга» в Китае, компания обнаружила, что «процесс изготовления этого нагревателя утерян» — пишет журналист The Atlantic’s Чарльз Фишман.

Это дало возможность пересмотреть сам продукт и процесс его изготовления. Первый шаг включал организацию производственного процесса в соответствии с впервые предложенной компанией  Toyota философией шин джитсу или  идеей «бережливого производства».  В разработке нового процесса производства водонагревателя приняли участие инженеры-проектировщики, инженеры-технологи, рабочие-производственники и даже сотрудники отдела маркетинга и продаж с тем, чтобы организовать наиболее оптимальное и эффективное производство этого продукта.

Конструкция нагревателя была усовершенствована – 1 из 5 деталей была убрана, при этом стоимость материалов сократилась на 25%. Было также убрано переплетение труб, с которым при сварке возникали трудности. Учет мнения рабочих, которые непосредственно собирали нагреватель — а они также присутствовали на обсуждении — позволил сократить время сборки с 10 часов, которые требовались в Китае, до 2 часов, которые требовались в Луисвилле.

Так, совместными усилиями удалось сократить затраты труда и материалов. Более того, благодаря упрощению процесса производства, был создан более простой и надежный прибор. Он входит в категорию товаров, помеченных как «энергосберегающие»  и «экологически безопасные», при том, что удалось повысить его производительность.

Этот пример вполне можно применить к вашему текущему производственному процессу или даже к объединенному процессу «печать-интернет» или «вещание-интернет» и подумать о том, как сделать его более эффективным. Нет ли участка, где ваши сотрудники делают одно и то же, даже если каждый раз тратится всего несколько минут? Хотя кажется, что это не имеет большого значения, повторяющиеся усилия, на которые тратятся лишние минуты, быстро накапливаются в часы и дни. Нельзя ли автоматизировать эти лишние действия и освободить время сотрудников, чтобы они могли больше внимания уделять журналистике? Собрав вместе всю команду, можно попробовать выявить плохо стыкующиеся участки рабочего процесса, на которые у ваших людей уходит лишнее время и которые вызывают у них раздражение и недовольство.

В рамках Knowledge Bridge в новом году мы будем часто обсуждать вопросы, относящиеся к рабочему процессу. Мы будем рады получить от вас информацию о том, как вы решаете проблемы, возникающие при включении цифрового компонента в рабочий процесс.  Каков ваш опыт? Какие вы можете дать рекомендации? Напишите нам об этом в комментариях.

Автор: Кевин Андерсон