Приглашая аудиторию присоединиться к одному из трех уровней членства, британская газета ориентируется на читателей, готовых платить за принадлежность к «разноплановому, прогрессивному» сообществу, возможность привилегированного посещения мероприятий и доступ в новое большое «Пространство TheGuardian», где будет проходить значительная часть семинаров, мероприятий и курсов.

Так главный редактор Алан Расбриджер объяснил читателям план и видение членства: http://www.theguardian.com/membership/2014/sep/10/-sp-guardian-editor-alan-rusbridger-welcome-to-guardian-membership?CMP=twt_gu

Кен Доктор из лаборатории журналистики NiemanLab отмечает, что, выстраивая не исключительно цифровое, а имеющее физическую базу сообщество, The Guardian делает ставку на то, что решение проблемы цифрового развития газет будет найдено в физическом мире. Газета планирует проводить сотни мероприятий в неделю по всей стране и работать в партнерстве с образовательными и культурными учреждениями для совместной организации мероприятий. «Инициатива TheGuardian выделяется прежде всего своим значительным масштабом. В настоящее время организацией мероприятий и членством занимаются 7-10 сотрудников. [Заместитель генерального директора Дэвид] Пэмсел предполагает, что их количество увеличится до 30-50». Кроме того, в 2015 году эту схему планируется развивать в США и Австралии, где проживают 105 миллионов читателей TheGuardian.

По словам Джаспера Джексона из компании theMediaBriefing, TheGuardian«предлагает доступ на мероприятия и другие привилегии с целью создания третьего потока доходов в дополнение к доходам от продаж газеты и печатной и цифровой рекламы, которые в настоящее время составляют основную часть выручки издания. Кроме того, это способ приблизить постоянных читателей к бренду TheGuardian».

Три уровня членства включают бесплатный уровень «Друзья», уровень «Партнеры» за 25$ в месяц, уровень «Меценаты» за 100$ в месяц, «но не будут включать дополнительный доступ к материалам газеты в печатной или цифровой форме, которые в настоящее время бесплатно доступны в Интернете».

Организация пространства TheGuardianплощадью 30 000 квадратных футов в центре Лондона «повлияет на коммерческую ситуацию в целом», но предполагается, что эта инициатива начнет приносить доход не позднее, чем через пять лет.

Джаспер Джексон также цитирует Дэвида Пэмсела: «Согласно нашим исследованиям и проведенному моделированию развития событий, в определенный момент доходы от уровней членства 15£ и 60£ обеспечат окупаемость и начнут приносить значительный доход. Возможность получения традиционными издательствами дохода за счет охвата анонимной аудитории в настоящий момент значительно ослабла, и для решения этой проблемы необходимо рассмотреть возможность использования нескольких бизнес-моделей.

«Наращивание анонимной аудитории отлично способствует распространению информации, однако от такого охвата трудно начать получать доход. Очень важно углублять взаимодействие через увеличение продолжительности пребывания на сайте и других показателей, отражающих то, как люди взаимодействуют с вашим контентом. Полученные данные помогут лучше узнать читателей. Очень интересно попытаться воплотить все три элемента, при этом с коммерческой точки зрения все они одинаково важны, поскольку по отдельности их реализовать невозможно».

Джаспер Джексон полагает, что «стоимость этих нематериальных ценностей довольно высока … Несмотря на сравнительно высокую стоимость, предложение платных уровней ограниченно. Они напоминают очень дорогие клубные карты (с дополнительным бонусом в виде возможности назвать себя «имеющим клубную карту читателем TheGuardian»). Кроме того, по крайней мере, на данный момент, мероприятия будут в основном интересны тем, кто легко и быстро может добраться до Лондона». Джаспер Джексон сравнивает схему TheGuardianс предложением газеты The Times («Таймс») за 40$ в месяц, которое, помимо подписки, включает программу мероприятий и эксклюзивный доступ к цифровому контенту.

Помимо получения от двух платных уровней членства прямого дохода, предполагается также использовать информацию о членах клуба для персонализации рекламы и контента.

Дэвид Пэмсел отмечает, что The Guardian нужно будет быстро научиться многому в сфере управления отношениями: «Благодаря нашему мультиплатформенному подходу, у нас теперь больше отношений и с большим количеством читателей, чем когда-либо прежде, и мы должны постараться использовать это – не только чтобы заработать, но и потому, что этого хотят наши читатели».

В целом, Джаспер Джексон полагает, что членство приносит слишком мало для того, чтобы такая схема могла работать на уровне рационального потребителя, но это не главное, поскольку газета делает упор на эмоциональный аспект: «Как Дэвид Пэмсел, так и сайт TheGuardian подчеркивают, что Меценаты, Партнеры и даже Друзья будут “поддерживать журналистскую деятельность TheGuardian”, то есть, проект основан на использовании иррациональных побуждений. Это обращение к эмоциям тех, кто идентифицирует себя с брендом TheGuardian. Ведь раньше постоянные читатели печатной газеты TheGuardian (или TheTimes, The Telegraph («Телеграф») и т.д.) считали эту привязанность неотъемлемой частью себя. Для кого-то это так и сейчас.

«По сути The Guardian говорит своим самым лояльным читателям следующее: “Мы не собираемся заставлять вас платить за наш контент, но мы попросим вас вносить плату в обмен на ряд в основном нематериальных преимуществ и осознание того, что вы делаете вклад в то, чем мы занимаемся”».

В стране, где такие термины, как «читатель The Guardian» и «читатель TheDaily Mail» регулярно используются как знак уважения и оскорбительный стереотип, «построение бизнес-модели на основе привязанности читателей актуально для газеты TheGuardian в гораздо большей степени, чем для большинства конкурентов».

Всемирный газетный конгресс

В ходе Конгресса было выделено пять основных тезисов: постоянные инновации («думайте как стартаперы»); сочетание технологий, контента и разработки; сотрудничество («зачем действовать в одиночку?»); мобильные платформы; использование технологий и данных.

Все пять ключевых мыслей основаны на одном «простом» факте: происходит переход от печатных изданий к цифровым. Постоянно звучали «призывы, слова поддержки и предостережения по поводу срочной необходимости адаптации к сегодняшней ситуации в издательской среде».

Как сказал Джордж Найми, директор по цифровым технологиям австрийской газеты «Курьер» (Kurier): «Если ваш день не начинается с размышлений о цифровом переходе вашего издания, то дела ваши плохи».

Постоянные инновации

По словам Тьяго Мадейроса Рибейро, менеджера по цифровым продуктам бразильской медиагруппы RBS, «инновации – это то, чем нужно заниматься изо дня в день». Газеты должны отказаться от конвейерного подхода. Они должны обеспечить взаимодействие между сотрудниками различных профессий при решении задач и выведении новых продуктов на рынок.

«Времена, когда после запуска продукта можно было оставить его работать в автономном режиме и переходить к другому продукту, закончились. Теперь необходимо все тестировать, оценивать, дорабатывать и совершенствовать постоянно».

Сочетание технологий, контента и разработки

Издатели должны сочетать технологии, контент и разработку. При этом технологии являются не самоцелью, а средством, помогающим улучшить редакционный материал. Разработчики должны принимать участие в его создании. Они и дизайнеры должны присутствовать на совещаниях новостного отдела и обсуждениях стратегии – «они такие же авторы, как и журналисты».

Сотрудничество

Чтобы добиться процветания, игрокам медиаиндустрии нужно уметь сотрудничать так же хорошо, как они умеют конкурировать.

«Будь то мобильные платформы, видео, аналитика, грядущий бум носимых устройств и пр., очевидно, что ключевое место в цифровой стратегии любого издателя должны занимать сотрудничество и партнерства. Это особенно актуально, когда в качестве ваших конкурентов выступают гиганты отрасли, и совершенно необходимо, если ваше издательство небольшое». Сотрудничество позволяет издателям без дополнительных затрат получить доступ к технологиям и умениям, которыми они сами не владеют.

«Хотя мы часто говорим, что лучше быть небольшим и гибким, большинство из нас так же неповоротливы, как огромные грузовые суда».

Мобильные платформы

В нынешних условиях мобильные платформы стали неотъемлемой частью жизни. Чтобы добиться успеха при работе с этим форматом, необходимо действовать в партнерстве, ведь издатели новостей не специализируются на мобильных приложениях, а найти талантливых разработчиков можно только в специализированных компаниях. Сосредоточьтесь на том, что вы делаете лучше всего, а для остального найдите партнеров.

«Если вы хотите работать в соцсетях, вам нужно освоить мобильные платформы. Если вы хотите работать с видео, вам также нужно их освоить».

Использование данных

Данные – это топливо цифрового новостного бизнеса. Чтобы ваши продукты и услуги были среди лучших, вы должны собирать и анализировать как можно больше релевантных данных. Но для большинства данные по-прежнему остаются лишь потенциальным ресурсом. «Фактическая монетизация данных – это еще более трудоемкий процесс, чем большая работа по их сбору».

Всемирный форум редакторов

Ключевыми темами форума редакторов стали текущие изменения в работе ньюсрумов, влияние Эдварда Сноудена, свобода прессы, видео, расширение границ глобализированной журналистики и цифровой журналистики.

Текущие изменения в работе ньюсрумов

«Статьи длиной меньше 500 слов читаются хорошо. Статьи длиннее 800 слов также популярны. А в середине – мертвая зона». – Габриэль Кан, профессор профессиональной практики; содиректор программы по СМИ, экономике и предпринимательству; директор Анненбергской инновационной лаборатории по будущему журналистики, США.

«Люди до сих пор говорят что-то вроде: “эту статью мы опубликуем только в печатной версии”, а я им отвечаю: “почему бы вам тогда просто не выбросить ее в мусорное ведро?” Конвергенция – единственный способ движения вперед. Нельзя разграничивать печатную и цифровую версию. Тогда ничего не получится, даже если вы будете активно заниматься развитием». – Дэвид Келлауэй.

Свобода прессы

«Это Золотое перо [Свободы] … является материальным воплощением поддержки и показывает, что его не забыли. Что он один из нас. Что посягательство на свободу одного журналиста – это удар по всем нам, и что заключение журналиста в тюрьму – это преступление против человечества», – сказал шведский журналист Мартин Шиббюе, принимая «Золотое перо Свободы 2014», ежегодную премию в области свободы прессы Всемирной газетной и новостной ассоциации, для заключенного эфиопского издателя, журналиста и блоггера Эскандера Нега.

Национальная безопасность, свобода, регулирование и роль свободной прессы в постсноуденовскую эпоху

«Это отрицательно сказалось на наших отношениях с источниками. Они стали бояться говорить с нами. Они не хотят, чтобы у нас были их телефонные номера. А госслужащие, которые раньше регулярно с нами общались, теперь отказываются разговаривать». –Гэри Прюитт, президент и генеральный директор агентства «Ассошиэйтед Пресс» (The Associated Press), США.

«Возможно, придется переносить редакцию “в офшор”, чтобы избежать надвигающейся всеобщей слежки». – Джанин Гибсон, главный редактор theguardian.com и заместитель редактора «Гардиан ньюс энд медиа» (GuardianNewsandMedia), Великобритания.

Расширение границ глобализированной журналистики и цифровой журналистики

«Я думаю, что мы стоим на пороге скачка в развитии международной совместной расследовательской журналистики». – Розенталь Альвес, профессор, эксперт журналистики Фонда «Найт» (Knight), Техасский университет, Остин, США. 

«Самое главное в ньюсруме – это “география”: чтобы программисты, дизайнеры и менеджеры по продуктам работали в одном помещении». – Арон Пилхофер.

«Постоянный доход обеспечивается за счет сочетания коротких, ярких видеороликов и длинных, актуальных статей». – Мари-Ноэль Вале, начальник отдела видео, «Ажанс Франс пресс» (AFP), Франция.

«Молодое поколение все больше интересуется новостями, но проявляет все больший цинизм по отношению к источникам новостей». – Джейсон Мохика, главный редактор,«Вайс ньюс» (ViceNews), США.

Всемирный рекламный форум
Несмотря на сохранение тенденций последних лет, обнадеживает рост доходов от рекламы на планшетах. В ходе форума были сделаны следующие основные выводы: продажи печатных изданий падают, но они по-прежнему являются основным источником дохода; ключевую роль начинают играть учет и возврат на инвестиции; появились новые методы оценки влияния СМИ; программируемая покупка рекламных мест может спасти цифровую рекламу; реклама на планшетах обладает хорошей доходностью.

Продажи печатных изданий падают, но они по-прежнему являются основным источником дохода

«До сих пор заработать по-настоящему можно только на печатных изданиях.Цифровые СМИ – наше будущее, но это будущее пока не наступило». Ситуация усугубляется ростом усталости аудитории от рекламы: все больше людей пользуются блокирующими рекламу программами при работе в браузере, на мобильных устройствах и при просмотре телевидения.

Ключевую роль начинают играть учет и возврат на инвестиции

Сегодня рекламодатели ожидают возврат на инвестиции, а также гораздо более высокий уровень контроля и учета, чем раньше. Компании доверяют показателю возврата на инвестиции, и он играет все большую роль в принятии решений.

Новые методы оценки влияния СМИ

Отрасли необходимо обратить внимание на новые методы оценки ее влияния. «Нам нужно перестать думать о том, сколько людей в день нас читают, а считать количество людей, на которых мы оказываем влияние каждый день».

Программируемая покупка рекламных мест – спасение цифровой рекламы

Программируемая покупка рекламных мест – это не переходный этап, а «постоянный элемент цифровой экосистемы». «Вопрос уже не в том, стоит ли издателям заниматься программируемой рекламой, а в том, как начать ей заниматься».

Реклама на планшетах обладает хорошей доходностью

«Реклама на планшетах обладает очень хорошей доходностью. Ее ценность для нас сравнима с рекламой в печатных изданиях», ведь количество откликов на рекламу на планшетах до 40 раз выше, чем на рекламу в Интернете.

«Значительная часть вашей редакции прячется от вас. Они не противостоят открыто цифровому переходу и вполне могут быть согласны с его необходимостью. Они просто не знают, как самостоятельно выйти из своей зоны комфорта». Журналистам нужны руководители с индивидуальным подходом к сотрудникам, сумеющие объяснить им стратегическое видение компании, рассказать, какую роль в ней играет каждый сотрудник, и как он может помочь внедрить необходимые изменения.

Если во главе ньюсрума будут стоять специалисты по цифровым технологиям, то это не повысит эффективность набора сотрудников, не сделает непрерывное обучение приоритетом организации и не поможет сотрудникам приспособиться к изменениям. Однако все это будет возможно, если назначить руководителя, «специализирующегося на управлении человеческим капиталом, обладающего знаниями по журналистике и понимающего проблемы, с которыми журналисты сегодня сталкиваются».

Вот несколько тому причин:

Сокращение количества сотрудников редакций – поскольку численность редакций снижается, руководство должно уметь применять принцип «расти или уходи» в отношении неэффективных работников, не забывая при этом и меры по удержанию наиболее эффективных сотрудников.

Консультирование по вопросам карьеры – «лучший способ заставить сотрудников редакции выйти из своего “укрытия” – это начать вести с ними очень личный диалог о том, как потребности и приоритеты вашей организации пересекаются с их собственными успехами на работе и карьерой».

Постоянные изменения – сколько бы изменений уже не претерпела ваша организация, вы можете быть уверены, что это еще не все. Редакции нуждаются в лидерах, которые смогут найти и нанять правильных людей, внедрить изменения и помочь сотрудникам адаптироваться к ним.

Стратегия, структура и культура взаимозависимы и всегда меняются в связке. «Любая попытка изменить культуру без разработки стратегии и определения структуры обречена на провал. А любая попытка реализации новой стратегии без работы над структурой и культурой также вряд ли окажется удачной».

Стратегические факторы изменений: столкнувшись с опасными конкурентами, такими как поисковые системы и социальные медиа, печатные издания должны выработать новые стратегии и продукты. С развитием сайтов, мобильных сайтов, приложений, групп в социальных медиа продукты стали меняться значительно быстрее. Издатели рискуют отстать от этого темпа.

Структурные факторы изменений: при осуществлении стратегического перехода к цифровым технологиям печатным изданиям важно перестать мыслить категориями ежедневных дедлайнов. Не менее важна и гибкость при разработке продуктов, а также использование передовых нововведений в области технологий, платформ и сотрудничества.

Культурные факторы изменений: иногда культурные изменения требуют структурных, и даже стратегических изменений. Пример этого — новые типы сотрудников: «молодые выпускники (поколение Y, или поколение миллениума) приносят в рабочую культуру новые ценности и ожидания. И организации должны адаптироваться к этой тенденции».

Доктор Кнолл считает, что «лестницу всегда нужно начинать подметать сверху». Изменить культуру снизу вверх не получится. «Все просто: если руководство — как редакции, так и отделов по продажам — не верит в необходимость изменения видения и цели, ничего не получится».

В такие времена, как сейчас, «нужны лидеры-преобразователи, которые могли бы воодушевить людей и помочь им пережить неспокойный период. При этом в первую очередь нам нужны руководители, которые действительно понимают происходящие изменения».

Эти два графика могут показаться противоречивыми. Глобальные расходы на интернет-рекламу действительно выросли в десять раз с 2004 года. А инвестиции в цифровую рекламу в 2015 году действительно превысят расходы на печатную рекламу во всем мире (во многих странах это уже произошло). Однако несмотря на такое впечатляющее изменение, газетная отрасль до сих пор получает большую часть быстро уменьшающихся рекламных доходов благодаря рекламе в печатных, а не интернет-изданиях. Многие традиционные новостные бренды смогли привлечь огромные аудитории в Интернете, но при этом получают лишь небольшую часть общемировых доходов от интернет-рекламы. Почему это происходит? Связано ли это с неправильной концепцией развития или же с незавершенностью перехода от печатных изданий к цифровым?

Рекламный парадокс

Медленность перехода действительно сыграла определенную роль для многих традиционных СМИ, но, к сожалению, не она является основной причиной этого парадокса. Наиболее важным фактором является конкуренция, и с ней ничего не поделаешь. Медиа перешли из мира, где доходы от рекламы в каждой стране были поделены между несколькими газетами, телеканалами и радиостанциями, в мир безграничной конкуренции, начиная от новых рекламных гигантов типа Google и Facebook и заканчивая многочисленными блогерами. Это почти идеальный рынок: он наводнен рекламными местами и сейчас становится еще более «идеальным» благодаря новому формату программируемых закупок, где машины (а не люди, склонные к эмоциональности и ошибкам) в режиме реального времени соотносят спрос и предложение.

Законы экономики безжалостны. С увеличением конкуренции и предложения цены неизбежно снижаются. Поэтому цифровая реклама всегда страдала и будет страдать от ценового давления. По этой же причине новостные компании во всем мире вновь с энтузиазмом ищут дополнительные источники дохода. При этом основное внимание сегодня уделяется доходам, получаемым от пользователей: это могут быть либо традиционные доходы от редакционного контента, либо доходы от новых услуг.

Пересмотр доходов от редакционного контента

Каких-то пять лет назад почти все новостные компании в мире делали ставку на получение доходов исключительно от рекламы и оставляли доступ на сайт открытым. Однако мировой экономический спад и упомянутые выше низкие цены на цифровую рекламу убедили многих в опасности  такого однобокого подхода при работе в Интернете. Изначально только два международных бизнес-бренда – The Wall Street Journal («Уолл-стрит-джорнел») и The Financial Times («Файнэншл таймс») – выбрали модель подписки в связи с эксклюзивностью предоставляемого ими контента и преобладанием компаний среди их клиентов. Газета The Wall Street Journal ввела такую модель еще в 1997 году, а The Financial Times – 10 лет спустя. При этом крупнейшее новостное издание The New York Times («Нью-Йорк таймс») решилось на введение модели платного доступа только в 2011 году.

Три года спустя количество интернет-подписчиков NYT выросло до 760 000. Этот впечатляющий результат заставил многих последовать примеру знаменитой газеты, хотя по качеству журналистики и уникальности с The New York Times трудно сравниться. По данным исследовательского центра Pew Research Center, только в США цифровую подписку уже ввели 450 национальных, региональных и местных новостных агентств (из 1 380). Какие модели они используют?

Разные. Споры вокруг платного контента и его заклятого врага открытого Интернета привели к появлению двух чуть ли не религиозных сообществ и стали настолько ожесточенными, что в результете больше никто не хочет называть вещи своими именами. «Платный контент», как Волан-де-Морт в книгах о Гарри Поттере, стал словом-которое-нельзя-называть и теперь заменяется на слова «членство», «клуб» или что-нибудь еще, главное – чтобы не упоминалось слово «платный». И в большинстве случаев предложение действительно выходит за рамки платы за контент: пользователям предоставляется доступ к дополнительным услугам, приложениям или скидкам, а также, конечно, особые отношения с их любимым новостным брендом. Обычно любое такое предложение включает следующие элементы (один или несколько):

• Полностью платный доступ

Это самый старый и, как правило, самый простой из используемых издателями механизмов интернет-стратегии. Пользователи могут посещать бесплатно только домашнюю страницу (иногда также главные страницы разделов и/или такие виды контента, как фотогалереи), а большая часть онлайн-контента доступна только для подписчиков. Такая система использовалась The Wall Street Journal в 1997 году (позже модель была доработана) и некоторыми крупными новостными брендами по всему миру в начале 2000-х годов – например, испанской газетой El País («Паис») в 2002 году. Однако большинство издателей были вынуждены снова открыть доступ на сайт после резкого сокращения аудитории и в связи со слишком маленьким количеством цифровых подписчиков. Ко всеобщему удивлению, Руперт Мердок объявил о вводе платного доступа на сайт британской газеты The Times («Таймс») только в 2010 году. В прошлом году количество цифровых подписчиков The Times и The Sunday Times («Сандей таймс») составило 130 000 человек, более чем на 60% упала посещаемость сайта (что также повлияло на аудиторию печатного издания), и примерно на столько же сократились доходы от интернет-рекламы.

• Мягкий платный доступ / дозированный платный доступ

Эта схема была введена в 2007 году газетой The Financial Times и популяризирована в 2011 году NYT. С ее помощью издатели пытаются добиться гармонии между подписками и доходами от рекламы. Главная идея этой схемы заключается в установлении платного доступа с возможностью большого количества бесплатных посещений (для сохранения рекламных мест), но не слишком большого, чтобы люди продолжали покупать подписку. Логика состоит в том, что лояльные и очень активные читатели в большей степени готовы платить, чем рядовые пользователи, хотя их и значительно больше, чем постоянных читателей. Специальный счетчик подсчитывает посещения сайта пользователем, и после определенного количества визитов в месяц на сайте всплывает окно платного доступа и просит пользователя войти в систему или подписаться.

The Financial Times установила предел в 10 бесплатных посещений в месяц, за исключением всегда открытой главной страницы. Когда четыре года спустя платный доступ стала вводить газета NYT, она решила действовать гораздо более осторожно, поскольку ее аудитория и доходы от рекламы, которые она могла потерять, были намного больше, а также потому, что контент общеновостного портала менее эксклюзивен, чем контент специализированного финансового издания. Поэтому NYT установила предел в 20 бесплатных посещений в месяц, за исключением всегда открытых главных страниц и фотогалерей. Кроме того, чтобы не препятствовать распространению интернет-конетента (а это главный сопутствующий ущерб платного доступа), NYT сохранила открытый доступ для посещений из поисковых систем и социальных сетей.

В результате запуска дозированного платного доступа количество онлайн-посещений сократилось лишь на 5%, а количество просмотров страниц – на 10%. Кроме того, к удивлению многих, кто думал, что такой подход делает доступ на сайт слишком открытым, количество цифровых подписок выросло до 760 000 и держится на этом уровне. Затем NYT сократила количество бесплатных посещений в месяц до 10, но в то же время полностью открыла доступ к видео (реклама в котором особенно прибыльна), а также предоставила свободный доступ к некоторым видам контента за пределами США, где лояльных пользователей меньше. Главная особенность дозированного платного доступа состоит как раз в том, что он дает издателям возможность настраивать систему на ходу, в зависимости от получаемых результатов и рекламных нужд.

С тех пор, как NYT запустила дозированный платный доступ, сотни изданий по всему миру последовали ее примеру, в том числе The Telegraph («Телеграф») в Великобритании, Folha de São Paulo («Фолья ди Сан-Паулу») в Бразилии, The Onion («Анион») в США и El Mundo («Мундо») в Испании. Большинство из них ввели платный доступ совсем недавно, так что оценить результат пока трудно, но будет интересно посмотреть, смогут ли они достичь таких же показателей конверсии, как и культовый бренд NYT, а также удастся ли им сохранить доходы от рекламы практически на том же уровне.

• Модель фримиум (freemium)

Модели фримиум появились почти так же давно, как и платный доступ. Логика проста: вы не можете взимать с пользователей плату за контент, который вы совсем недавно предлагали бесплатно. Поэтому существующий сайт остается открытым, а для подписчиков создается отдельный контент и/или продукты. Таким бразом, создаются свободная зона и премиум-зона. Такая модель типична для программного обеспечения или мобильных приложений: базовая услуга предоставляется бесплатно, а за доступ к расширенным функциям необходимо платить.

Эту модель пробовали использовать многие старые и новые СМИ, в том числе The New York Times со своим предложением Select, газета Le Monde («Монд»), журнал Slate («Слейт») и даже сторонник открытого доступа газета The Guardian («Гардиан»), премиум-приложения которого для планшетов и смартфонов доступны только для подписчиков. Но многие, попробовав этот подход, отказались от него, потому что он не привел к значительному увеличению количества подписчиков (большинству пользователей достаточно и бесплатной части) и потому что на создание премиум-контента и услуг от редакции или издателя обычно требуются дополнительные усилия и расходы.

• Членство

Членство обычно дает подписчику ряд преимуществ в дополнение к доступу к контенту издания. Это могут быть бесплатные или скидочные билеты на конференции, выставки, в театр, на концерты, на мероприятия, организуемые редакцией, и т.д. Все это должно дать подписчику ощущение, что он является членом «клуба». Кроме того, как отмечалось выше, большинство платных предложений от издателей – будь то платный доступ, модель фримиум или любая другая модель – также позиционируются как членство. Эмоциональная и идеологическая связь с новостным брендом действительно является одним из наиболее важных факторов для читателей, начинающихся пользоваться платными услугами, а то и единственным стимулом. Важно отметить, что редакция The New York Times недавно обнаружила, что пользователи лучше реагируют на маркетинговые кампании, ориентированные на поддержку качественной журналистики газеты, чем на другие кампании, подчеркивающие предлагаемые функции и преимущества.

Новые медиа также используют эмоциональную связь с читателями и пользователями как ключевой фактор, который может помочь им выжить. Сегодня во всем мире новые бренды запускаются благодаря кампаниям краудфандинга среди потенциальных читателей: люди готовы платить, чтобы получить тот тип журналистики, который обещает бренд. И многие из этих брендов позиционируют предложение читателям стать подписчиками или «членами клуба» как способ избежать сильной зависимости от рекламодателей (что особенно опасно для небольших компаний) и поддерживать независимую журналистику. Авторы нового голландского новостного проекта De Correspondent («Корреспондент»), известного тем, что за восемь дней проект смог привлечь через краудфандинг более миллиона евро, сформулировали этот подход следующим образом: «De Correspondent – это коммерческий проект, ориентированный на получение прибыли, но наша бизнес-модель основана на продаже контента читателям, а не на продаже читателей рекламодателям».

•  Другие виды деятельности, помимо издательской

Диверсификация – это волшебное слово для многих медиагрупп, отчаянно ищущих новые источники дохода в дополнение к рекламе и к платному контенту (вводить который всегда непросто). Логика этой модели такова: если моему бренду доверяют и у меня есть X сотен тысяч – или даже миллионов – пользователей, посещающих мой сайт каждый день, я, возможно, могу предложить им другие услуги или продукты, поддерживаемые моим брендом. Таким образом, издатели СМИ могут использовать свои возможности для развития новых бизнесов, так или иначе связанных с издательским, не оставляя эту прерогативу исключительно рекламодателям.

Учитывая трудности перехода от издательского ремесла к предоставлению услуг или торговле, медиагруппы, как правило, устанавливают партнерские отношения со специалистами или даже покупают соответствующие новые бизнесы или доли в них. Два наиболее распространенных вида диверсификации – это онлайн-услуги и электронная торговля.

• Услуги

Многие издатели во всем мире уже более десяти лет предлагают своим читателям «вспомогательные» онлайн-услуги. Некоторые из этих услуг – такие, как частные объявления – были неотъемлемой частью печатных изданий и приносили немалый доход, поэтому вполне естественно, что издатели решили использовать их и в интернет-версиях. Основным различием между медиакомпаниями является размер их доли на этом рынке, а также то, с какой скоростью они на нем развиваются. Некоторые новостные компании выходят на рынок интернет-услуг медленно и осторожно (боясь нанести еще больший вред находящемуся в упадке печатному изданию), другие действуют быстро и решительно. На зрелых рынках интернет-услуг те, кто стали заниматься этой деятельностью позже, с трудом пытаются заработать путем партнерства с крупными игроками, а те, кто вышел на эти рынки раньше, получают очень неплохой доход, ведя бизнес самостоятельно. В некоторых случаях доходы от онлайн-услуг значительно превышают доходы от издательского бизнеса.

Скандинавский гигант медиаконгломерат Schibsted («Шибстед») и немецкая группа Axel Springer («Аксель Шпрингер») больше всех преуспели в этой диверсификации, и неудивительно, что у них также самые большие цифровые доходы из европейских медиакомпаний. Schibsted еще в 1999 году начал очень агрессивно завоевывать рынок частных объявлений в Норвегии, затем купил в Швеции, Франции и Испании стартапы, которые сегодня добились большого успеха на соответствующих рынках. Сегодня Schibsted скупает сайты  услуг в области личных финансовых вопросов по всей Европе, чтобы повторить прошлый успех.

Axel Springer инициировал диверсификацию чуть позже, в 2005 году, покупая стартапы в секторе частных объявлений, партнерского маркетинга, сравнения цен и женских сообществ. Уже в 2012 году доходы группы от цифровой деятельности превысили доходы от печатных изданий (включающих 3 миллиона экземпляров ежедневной газеты Bild! (« Бильд»)). Чуть отстающая от Schibsted и Axel Springer группа Guardian Media Group также получает более половины интернет-доходов от онлайн-сервисов знакомств и объявлений о работе. Кроме того, чтобы финансировать убыточную редакционную деятельность группа недавно продала часть «фамильного серебра» – долю в 50,1 % в сервисе частных объявлений по продаже машин Autotrader – более чем за 600 миллионов фунтов. В прошлом году Autotrader принес 252 миллиона фунтов дохода и 32 миллиона фунтов прибыли до уплаты налогов.

• Электронная торговля

Как заявил в прошлом году Маркус Рич, коммерческий директор группы Daily Mail (DMG), «ритейлеры уже очень давно стали успешными издателями, пришло время издателям стать хорошими ритейлерами». Отдел потребительских медиа DMG явно использует электронную торговлю в качестве ключевой стратегии для расширения бренда Daily Mail. Группа уже зарабатывает 5 миллионов фунтов только на прямых продажах круизов. Чисто издательские компании, такие как Gawker Media, также заинтересованы в электронной торговле и, по словам основателя компании Ника Дентона, в этом году доход от нее составит около 10% цифровых доходов компании. По словам директора по цифровым технологиям медиагруппы RCS Альчео Рапаньи, даже такие гиганты, как итальянская ежедневная газета Corriere della Sera («Коррьере делла Сера») стремительно продвигаются от первого этапа развития электронной торговли (продажа «расширенного» редакционного контента: книг, фильмов и т.д.) ко второму (партнерство с ритейлерами по темам, освещаемым изданием, таким как путешествия или красота) и даже третьему этапу (интеграции предложений в области электронной торговли в редакционный контент).

Однако большинство издателей все еще в самом начале пути развития электронной торговли, даже если считают этот аспект важным. Согласно опросу исследовательской компании Forrester Consulting, из 106 медиакомпаний, опрошенных в декабре 2012 года, более 70% считают важным наличие интернет-магазина, и примерно столько же подчеркнули важность наличия отдельного сайта для торговых операций. Эти два параметра заняли третье и четвертое место как факторы привлечения аудитории и дохода после «расширения функциональных возможностей сайта» и «увеличения количества рекламодателей в интернет-издании». Однако 30% опрошенных добавили, что им не хватает финансовых возможностей на добавление услуги электронной торговли. Посмотрим, станет ли этот год для электронной торговли среди издателей такой же отправной точкой, как 2000 год для электронных услуг.

Он заявил онлайн-журналу The Drum («Драм»), что популярный сегодня подход, делающий ставку на мобильные платформы, бессмыслен: «Если вы сосредоточитесь на мобильных платформах, вы будете работать с аудиторией только одним способом и не сможете уделять достаточно внимания другим способам взаимодействия с читателями».

Вместо того, чтобы зацикливаться на определенных платформах, FT применяет универсальную стратегию и разрабатывает контент для целого ряда платформ.

Подходящее ли сейчас время для внедрения платного доступа?

Прежде чем принять решение, вам следует ответить на следующие основные вопросы:

• Достигла ли посещаемость моего сайта достаточно стабильного уровня или она продолжает заметно расти и может вырасти еще (например, в связи с распространением интернет-соединения или консолидацией на местном рынке)?

• Достаточно ли лояльны посетители моего сайта? Какую долю посещений составляют возвращающиеся посетители? Сколько времени в среднем проводит на странице пользователь? Сколько страниц в среднем посещает пользователь? Как часто читатели возвращаются на мою страницу в течение дня/недели/месяца?

• Если трафик на мой сайт упадет из-за введения платного доступа, поставит ли это под угрозу доходы от интернет-рекламы? Какой процент рекламных мест на моем сайте продается ежемесячно? Как может отразиться на доходах снижение количества уникальных посетителей на 10% и снижение количества просмотров страниц на 20%? (процент снижения посещаемости здесь приведен лишь в качестве иллюстрации – он зависит от формы платного доступа и многих других показателей. Рекомендуется подготовить несколько сценариев, которые помогут заблаговременно предсказать последствия введения платного доступа).

• За что вы собираетесь взимать плату? Ваши посетители готовы платить не только за ваш премиум-контент. Не бойтесь экспериментировать – вы можете взимать плату за различные функции и сервисы на вашем сайте, а не только за сам контент. Например, можно взимать плату за дополнительные функции к прогнозу погоды, отображаемому на вашем сайте, за комментарии читателей к статьям, за мобильную версию сайта, за версию сайта без рекламы, за полные версии интервью или за более ранний доступ к статьям из печатного издания.

• Первыми ли вы вводите платный доступ на вашем рынке? Если нет, то насколько успешным было введение платного доступа для ваших прямых или непрямых конкурентов? Что они сделали неправильно и чему вы можете научиться?

• Насколько популярны и развиты на вашем рынке онлайн-платежи? Есть ли возможность осуществления онлайн-транзакций и насколько широко они распространены? Поддерживают ли местные банки регулярные платежи (это очень важно при любой форме подписки!)? Разработан ли у местных банков интерфейс для электронных банковских платежей? Какие другие формы оплаты через Интернет наиболее популярны (например, платежи через SMS, карты предоплаты, наложенный платеж и т.д.). Примечание: без предоставления читателям возможности быстро и легко заплатить внедрение платного контента вряд ли будет успешным.

• Будете ли вы развивать систему онлайн-подписки самостоятельно или воспользуетесь услугами внешних компаний, специализирующихся на платном доступе и обладающих оптимизированными инструментами и опытом, накопленным в ходе предыдущих проектов?

• Есть ли у вас есть четкое представление о ценах, которые вы установите за доступ к контенту? Планируете ли вы провести среди читателей интернет-издания опрос для определения границы между «низкой» и «высокой» ценой? Попытки сделать онлайн-подписку дешевой – точнее, доступной для неограниченного круга лиц – в целом оказались неэффективными. Введение платного доступа не приводит к массовому превращению посетителей в подписчиков, поэтому было бы разумно не устанавливать слишком низкую цену и привлекать подписчиков с помощью эффективного маркетинга, а затем стараться удержать их, предлагая нормальную цену. Вы можете также установить более высокую стоимость для компаний и организаций (предлагая скидки в случае корпоративного лицензирования) и более низкую стоимость для менее обеспеченных категорий читателей (студенты, пенсионеры).

• Будут ли включены в оплату какие-либо другие формы электронного доступа (например, мобильная версия, мобильные приложения, планшетная версия, версия для электронных книг)? Использование комплекта из печатной и цифровой подписки с возможностью отказа от одной из услуг дает вам возможность увеличить доходы от тиража путем усиления привлекательности предложения для существующих подписчиков. При таком подходе подписчики на печатное издание автоматически за дополнительную плату получают и цифровую подписку, но могут отказаться от этой услуги.

• Сколько будет стоить внедрение платного доступа (своими силами или третьей стороной)? Какой комиссией будут облагаться разные формы платежей за цифровую подписку? Сколько времени потребуется для внедрения платного доступа? Сколько времени выделить на маркетинг? Каков будет срок действия бесплатной пробной версии?

• Какая форма взимания платы больше всего подойдет вашему изданию? Предлагаете ли вы специализированный контент, который нельзя найти где-либо еще на рынке? Или же существует реальная опасность того, что после введения платного доступа читатели начнут переходить к конкурентам, которые предоставляют похожую информацию в похожей обработке бесплатно? Может ли оказаться более целесообразным введение дозированного платного доступа?

«Не хочу платить и не буду»

Разумеется, взимание платы за онлайн-контент поначалу вызывает недовольство читателей. При этом читатели делятся на две группы. Одни не понимают, почему нужно платить за доступ к контенту, если они уже платят провайдеру за подключение к Интернету, и почему доходов от онлайн-рекламы недостаточно для покрытия расходов, связанных с производством контента.

Есть читатели, которые приводят другие аргументы: взимание платы за доступ к контенту в Интернете противоречит сути Интернета, то есть приципу свободного распространения информации. Ограничение свободного доступа к информации является ограничением свободы слова и, следовательно, противоречит принципам демократии.

Я думаю, нет необходимости доказывать ошибочность этих аргументов – они явно основаны на искаженных, иногда наивных представлениях об онлайн-экосистеме и свободном доступе к информации. Разумеется, когда интернет-версия газеты бесплатна более десяти лет, читатели привыкают к этому и очень сопротивляются любым изменениям. Вероятно, понадобится несколько лет с момента введения платного доступа, чтобы среднестатистический читатель онлайн-газет привык к новым правилам – к тому, что не вся информация в Интернете предоставляется бесплатно.

Таким образом, при принятии решения о введении платного доступа необходимо разработать последовательную коммуникационную кампанию, которая поможет объяснить объективные причины введения платы. Как показал опрос, проведенный в рамках исследования «Плата за то, что было бесплатным: уроки системы платного доступа “Нью-Йорк Таймс”», люди негативно относятся к необходимости платить за ранее бесплатный контент, однако это отношение можно изменить путем приведения убедительных аргументов, подчеркивающих справедливость таких изменений. Обоснование введения платного доступа финансовой необходимостью несколько усиливает поддержку и готовность платить (см. более подробную информацию здесь).

Какой вид оплаты вы выберете?

Существует несколько подходов к взиманию платы за онлайн-контент. На данный момент самым эффективным способом взимания платы является дозированный платный доступ (metered pay-wall): когда издатель устанавливает ограничение на количество статей, которые можно прочитать бесплатно в течение определенного периода времени (например, 20 статей в месяц). Как только как читатель превышает установленный лимит, система запрашивает платеж (или регистрацию с последующим платежом). Этот способ взимания платы за контент не ставит под угрозу посещаемость вашего сайта и, следовательно, ваши доходы от рекламы. Общеизвестно, что большинство посетителей не очень лояльны и читают лишь несколько статей в месяц. Разумеется, перед тем, как определить количество бесплатных статей, необходимо тщательно изучить поведение посетителей и их привычки. Такое исследование может выявить очень интересную для вас информацию здесь.

Кроме того, главные страницы сайта и разделов, как правило, исключаются из измерения количества посещенных страниц в рамках модели дозированного доступа, поскольку их посещение не является реальным потреблением контента. Вы можете самостоятельно решить, что исключить из измерения. Я настоятельно рекомендую не включать в измерение контент, создаваемый пользователями (например, блоги, комментарии пользователей к статьям, форумы и пр.). Кроме того, я рекомендую определить ситуации, при которых вы не будете взимать плату за доступ к контенту (например, чрезвычайные ситуации или специальные репортажи об общественно важных событиях в вашей стране, когда вы хотите, чтобы интернет-пользователи выбрали в качестве основного источника информации именно ваш сайт). Настройка в системе управления контентом (CMS) исключения просмотров определенных статей из измерения количества посещенных страниц в рамках модели дозированного доступа позволит вашей редакции играть активную роль в обществе.

Помимо модели дозированного доступа, вы можете использовать так называемое жесткое ограничение бесплатного доступа (hard pay-wall). При использовании такой модели ваши читатели получают доступ к контенту только после внесения платы. Эта модель была выбрана Лондонской газетой «Таймс» (The Times) и привела к существенному снижению посещаемости сайта (по имеющимся данным, более чем на 90%). Такую форму платного доступа рекомендуется применять для очень специализированной и эксклюзивной информации, а не для новостей общего характера. Вы можете совместить обе модели (дозированный доступ и жесткое ограничение бесплатного доступа), однако это, вероятно, приведет к путанице среди читателей, и вам будет трудно объяснить, почему на одном сайте действуют разные правила.

Какие есть решения и какие компании их предлагают?

Микроплатежи (или плата за просмотр). Внесение небольшой платы за отдельные онлайн-статьи так и не стало популярным среди интернет-пользователей. Основной недостаток этой системы связан с большими комиссиями, взимаемыми платежными системы за обработку платежей. Поэтому эта схема так и не завоевала популярность среди издателей. Альтернативным вариантом могут быть микропожертвования – когда с помощью простого интерфейса пользователи могут пожертвовать небольшие суммы денег.

• Flattr.com – накладные расходы и комиссия за банковские транзакции присутствуют только при снятии средств со счета получателя.
• PayPal.com – предлагает поддержку в осуществлении микроплатежей внутри США, Великобритании, Австралии и Евросоюза. Эта функция предлагается по специальной ставке 5% + 0,05 $ за транзакцию.
• Znak it! – использует виртуальную валюту «знаки», которую можно приобрести через PayPal. Комиссия Znak it! составляет 6% от транзакции.

Дозированный платный доступ – позволяет непостоянным читателям продолжить просматривать часть контента бесплатно. Это позволяет избежать негативного влияния на позиции сайта в результатах выдачи поисковых систем (SEO) и ограничения видимости наиболее актуальных статей, вызывающих всплеск посещаемости. При использовании дозированного доступа платить за контент просят только тех читателей, для которых ваш контент наиболее ценен и которые, скорее всего, будут готовы заплатить.

• Cleeng – поддерживает модель микроплатежей, дозированного доступа и подписки. Модели ценообразования и основные функции отличаются. Cleeng взимает с издателей фиксированную ставку. Комиссия за конверсию не взимается (более подробная информация).
• Press+ – занимается решениями дозированного доступа с 2009 года, ведущая система цифровой подписки для издателей в США. В настоящее время обслуживает более 440 клиентов по всему миру.
• TinyPass – поддерживает модель дозированного доступа, микроплатежи и взимание платы за загрузки. Пользователи кладут первоначальный взнос на счет, откуда затем списываются платежи.
• MediaPass – система дозированного платного доступа и жесткого ограничения бесплатного доступа, предназначенная в основном для блогеров.
• Piano Media – национальная система платного доступа. Piano Media получает 30% выручки, а остальное распределяет по сайтам, участвующим в системе. В 2013 году компания Piano Media ввела систему дозированного доступа, которую можно применять в сочетании с национальной системой платного контента (жесткое ограничение бесплатного доступа или модель фримиум) или отдельно. (Автор данной статьи работал в Piano Media.)

Альтернативы – в обмен на доступ к контенту пользователь совершает действие, определяемое издателем (взаимодействие с рекламой, участие в небольшом опросе), или подписывается на контент.

• Google Consumer Surveys (опросы потребителей) – опросы потребителей работают по той же схеме, что и платный доступ: чтобы получить доступ к контенту бесплатно, читатель может принять участие в опросе.
• DoubleRecall – предлагает пользователю интерактивную рекламу, после взаимодействия с которой пользователь получает доступ к статье до конца дня. DoubleRecall использует систему предоставления контента на основе теста CAPTCHA: вместо того, чтобы платить за контент, пользователь может набрать в специальном окне пару слов из рекламного объявления и получить доступ к статье.
• Social Vibe – похожая на Double Recall система, предоставляющая интерактивную рекламу, которую можно включить в общий финансовый план.
• SponsorPay – платформа монетизации рекламы, специализирующаяся в основном на предоставлении доступа к играм в обмен на взаимодействие с мобильной интерактивной рекламой.

Все это открывает удивительные возможности и ставит невероятные задачи перед медиакомпаниями, которые хотят привлечь аудиторию и получать доход, чтобы финансировать свою журналистскую работу.

Поскольку мобильный телефон стал главным инструментом для получения информации, развлечений и общения для миллиардов людей, мобильная реклама стала главным способом возмещения расходов для обладателей контента.

Во многих странах мобильная реклама – это развитая индустрия. Перестав быть складом сомнительных ссылок, предлагающих «сумасшедшие квакающие рингтоны бесплатно», мобильная реклама используется глобальными и местными брендами для того, чтобы стать более привлекательными для пользователей. Если в вашей стране она переживает свое детство – это ненадолго. Она предлагает медиакомпаниям надежный и стабильный способ производить контент, за который пользователи не будут ничего платить напрямую.

В старые времена каждая газета имела отдел продаж рекламы. Целая толпа агентов по продажам (по моему опыту – почти всегда мужчины) кричала в телефоны, пытаясь убедить компании купить четверть страницы рекламы в воскресном издании.

Все изменилось. Большинство мобильных сайтов, вместо того, чтобы нанимать людей для прямых переговоров с потенциальными рекламодателями, использует рекламную сеть.

Как работают рекламные сети

Понять, как работают рекламные сети, действительно просто.

• Владелец бизнеса создает пространство для рекламы  на своем мобильном сайте (или в приложении). Это называется «слот».
• Рекламная сеть анализирует содержание страницы и аудиторию, которая ее посещает.
• Затем рекламная сеть проводит аукцион рекламных объявлений в реальном времени среди рекламодателей. Она просматривает все рекламные объявления, которые есть в ее пакете, сопоставляет объявления, которые, по ее мнению, привлекут высокую долю аудитории, а затем смотрит, какая компания готова заплатить больше всех за то чтобы ее рекламу показали в данное конкретное время, на данной конкретной странице данному конкретному пользователю.
• Затем объявление показывается пользователю в слоте на странице.

Все это происходит за тысячные доли секунды.

Способы оплаты

В широком смысле есть три способа, которыми мобильная реклама приносит доход обладателям контента: CPM, CPC и CPE.

CPM (Cost Per Mille) – цена за тысячу показов, самый «традиционный» метод для рекламы. В то же время он наименее прибыльный и выходит из употребления. При этом способе просто считается, сколько раз объявление было показано пользователю. За каждую тысячу (mille) показов взимается фиксированная сумма.

CPC (Cost Per Click) – цена за клик, наиболее распространенный способ расчета для мобильной рекламы. Каждый раз, когда пользователь кликает на мобильную рекламу, взимается разная плата. В зависимости от рекламодателя и рынка сумма может составлять от 0,1 цента до доллара.

В некоторых случаях рекламная сеть отследит дальнейшие действия пользователя, и если он купил продукт или установил приложение, среагировав на рекламу, то сеть выплатит обладателю конента бóльшую сумму.

CPE (Cost Per Engagement) – цена за ответное действие. Это новейший и потенциально наиболее доходный метод для мобильной рекламы.

Используя HTML5 – новейшую версию кода для создания веб-контента, – можно делать интерактивную рекламу, реакция на которую не приводит к уходу пользователя с сайта. Например, если кликнуть на объявление, проиграется трейлер фильма. В этом случае рекламная сеть платит каждый раз, когда пользователь предпринимает ответное действие на рекламу.

Мобильные рекламные сети

Существуют десятки мобильных рекламных сетей. В этой относительно молодой отрасли работают многие компании, которые быстро выросли всего за несколько лет.

Выбирая мобильную рекламную сеть, убедитесь, что у компании есть менеджер по работе с клиентами, который находится в той же стране, что и вы, а также, что отделы продаж есть в тех странах, на которые ориентирован ваш контент. Наконец, убедитесь, что они поддерживают те платформы, на которых вы работаете, и те, которые вы хотите развивать. Например, сейчас у вас есть только мобильный Интернет сайт, но может быть у вас есть планы создать приложение для Android?

В то время как существуют сотни мобильных рекламных сетей, (http://mobithinking.com/mobile-ad-network-guide), есть несколько действительнокрупных игроков.

InMobi

InMobi была основана в Бангалоре, в Индии, и быстро получила распространение в России, Азии, Африке и Европе.  Она поддерживает мобильный Интернет, Android, iPhone и Windows 8. Автор этой статьи раньше работал в InMobi.

Google AdMob

Google имеет прочные позиции в мире мобильной рекламы. AdMob будет работать только с приложениями для смартфонов, с мобильными сайтами сеть работать не будет.

Google AdSense

Платформа Google AdSense позволяет издателям монетизировать мобильные веб-сайты. Если вы уже используете AdSense для Интернета, вы знакомы с его устройством и с тем, как она работает.

Amobee

Имея офисы от Буэнос-Айреса до Сингапура, Amobee занимает хорошие позиции для интеграции с множеством мобильных устройств на самых разнообразных рынках.

BuzzCity

Специализируясь на рынках в Азии и Африке, BuzzCity обслуживает миллиарды мобильных рекламных объявлений каждый месяц. Работает с мобильным Интернетом, Android и iOS, а также с более старыми устройствами, такими, как BlackBerry и J2ME.

Hunt

Ориентированная на латиноамериканский рынок, сеть Hunt за последние несколько лет сильно разрослась. Может давать рекламу в мобильном Интернете и приложениях.

Помимо выбора рекламной сети, есть еще несколько аспектов, на которые надо обратить внимание, работая с мобильными рекламными сетями.

Фильтрация рекламных объявлений

Крайне важно, чтобы ваша мобильная рекламная сеть позволяла контролировать качество рекламы, которую вы показываете. Например, вы можете решить, что вы не будете – или не можете по закону – размещать рекламу азартных игр. Все уважающие себя рекламные сети предложат вам детально проработанную систему контроля за контентом, который показывается на вашем сайте.

Все сети дают возможность фильтровать рекламу по категориям. Некоторые – позволяют фильтровать по ключевым словам или конечному URL. А значит, вы сможете блокировать рекламу конкурентов на вашем сайте.

Необходимо, чтобы выбранная вами сеть полностью описала вам, как работают фильтры: речь может идти о вашей репутации, если вы дадите рекламу, которая противоречит вашим редакционным установкам.

Конечно, чем больше рекламы вы отфильтровываете, тем меньше объявлений могут быть показаны. Это приведет к высокой доле незаполнения (No Fill Rate, NFR).

Доля незаполнения (NFR)

Один из важных аспектов, который необходимо учесть, выбирая мобильную рекламную сеть, это ее NFR (No Fill Rate) – доля незаполнения.

Каждый раз, когда вы запрашиваете рекламу у сети, она выполняет серию сложных вычислений, чтобы определить, какое объявление больше всего подойдет для вашего контента и ваших пользователей. В некоторых случаях она может определить, что подходящих объявлений нет, или что бюджеты рекламодателей исчерпаны, и они не могут давать рекламу у вас.

В такой момент владелец сайта вынужден либо давать контент без рекламы, либо использовать саморекламу.

Самореклама

Большинство мобильных рекламных сетей позволят вам поставить «саморекламу» без дополнительной платы. Самореклама – это реклама ваших собственных продуктов и сервисов. Например, газета может дать саморекламу, призывая читателей установить ее приложение судоку или подписаться на печатную версию.

Самореклама это прекрасная воможность показать читателям ваш собственный контент. Это малозатратный способ решить проблему NFR.

Посреднические сети

Зачем иметь дело только с одной рекламной сетью? Вместо того, чтобы заключать контракт с одним провайдером, можно использовать посредническую сеть.

Концепция посредничества проста: вы привлекаете несколько сетей, чтобы они делали ставки на ваше рекламное пространство друг против друга. Если у одной сети NFR оказывается высоким, вы используете другую сеть, чтобы рекламное пространство было заполненным.

Вы можете выбрать, какую рекламную сеть привязать к посреднику, а какую исключить.

В большинстве случаев использования посредника, вам все равно придется подписать контракт с каждой конкретной рекламной сетью.

Есть два потенциальных недостатка в использовании посредников. Во-первых, они берут процент ваших доходов как комиссионные. Поэтому, хоть вы и получите больше рекламы, она может быть не такой прибыльной.

Во-вторых, есть риск дублирования. Например, представьте, что ваша главная рекламная сеть показала пользователю рекламу «Кока-колы».  После пяти показов, сеть может решить, что раз не было ответных действий пользователя, она вряд ли вызовет его реакцию, и перестанет ее показывать, что приведет к NFR. В этот момент посредник выберет другую сеть, которая снова начнет показывать рекламу «Кока-колы».

Это пустая трата времени для всех – и наиболее вероятно будет раздражать пользователей, которых будут бомбардировать одной и той же не имеющей к ним отношения рекламой.

Вот несколько крупных посреднических платформ:

• Smaato
• Mopub
• AdWhirl, которая сейчас интегрируется с AdMob.

Форматы мобильной рекламы

Экраны мобильных устройств различаются по форме и размеру экранов. Поэтому важно выбрать рекламную сеть, поддерживающую разные форматы рекламы. Так же, как с «традиционными» баннерами, которые принимают ширину экрана и, как правило, 10% высоты, есть несколько форматов, которые могут подойти для вашего контента.

Мультимедиа

Использование преимуществ HTML5 позволяет мобильным рекламодателям уйти от использования баннеров. Когда пользователь кликает на рекламу, он не переходит на сайт рекламодателя, как раньше. Вместо этого реклама расширяется и содержание показывается «на месте». Пользователь может посмотреть анимацию, видео, взаимодействовать с контентом и т.п.

Такие виды рекламы популярны у пользователей в силу своей развлекательности и интерактивности, но поскольку для них требуется современный браузер и мощный телефон, они доступны не всем пользователям.

Промежуточная реклама

Промежуточная реклама возникает «между» страницами сайта. Например, если кликнуть на заголовок новости, пользователь увидит полноэкранную рекламу последней модели Фольксваген, а затем пользователь может кликнуть снова, чтобы увидеть желаемый контент.

Хотя у промежуточной рекламы довольно высока доля ответных действий, она также может негативно повлиять на ваш бренд. Многие пользователи сильно раздражаются, когда происходит вынужденная задержка с удовлетворением их пожеланий. Прежде чем размещать промежуточную рекламу ее надо тщательно протестировать.

Сколько может заработать обладатель контента?

По некоторым оценкам, мобильная игра Angry Birds – самый популярный способ проводить время с мобильным телефоном. Согласно расчетам, 65 миллионов минут использования игры в день дают компании чистый доход примерно в $1 млн. в месяц!

Относительно просто составить формулу, чтобы оценить доход от мобильной рекламы, который может ожидать производитель контента.

Сделаем следующие предположения:

На каждой странице размещается 1 рекламное объявление.

NFR – 5%. Эта величина зависит от вашего рекламного партнера и посреднической сети.

CPC – 10 центов. И снова величина может сильно меняться. Если ваш сайт привлекает посетителей, с большой вероятностью готовых кликнуть на рекламу часов Rolex, она может быть намного выше. Если ваши читатели не столь богаты, CPC может быть ниже.

Соотношение количества кликов на рекламное сообщение к числу показов рекламы (CTR) – 3%.  То есть, на каждые сто показов приходится три клика. Это среднее значение по отрасли, но оно будет меняться в зависимости от сектора и качества рекламы.

Кол-во страниц х долю заполняемости х CTR х CPC = Доход.

Если у вас 100 000 просмотров страниц в месяц, формула выглядит так:

100 000 х 0,95 х 0,3 х 0,10 = $2,850

Эта формула основана на большом числе допущений в плане демографии и рекламных партнеров. Наилучший способ увеличить доход – тесно сотрудничать с рекламными партнерами, сообщать им демографические данные целевой аудитории, убедиться, что они понимают, в каких областях вы работаете, посылать им все данные по ключевым словам, какие можно, чтобы они профессионально адресовали рекламу посетителю.

Однако, ничто из этого не будет работать, если нет большой аудитории. Ваш контент должен быть привлекательным, чтобы пользователи продолжали приходить на сайт.

Сколько зарабатывают другие производители контента?

Конечно, трудно найти подробную конфиденциальную коммерческую информацию. Проект по журналистскому мастерству Исследовательского центра Пью (the Pew Research Center’s Project for Excellence in Journalism) в США недавно опубликовал подробный доклад о том, как газеты справляются с мобильной рекламой.  Очень стоит его прочесть.

Среди лидеров – газеты, которые зарабатывают $200 000 в квартал «нетрадиционной» рекламой – неплохо, для тиража 50-60 000.  Другие медиакомпании ожидают роста рекламы в предстоящем году, который выражается трехзначной цифрой.

Мир неумолимо становится мобильным, и мы можем ожидать, что больший процент дохода будет приходить от пользователей, привлекаемых контентом на телефонах и планшетах.

Аудитория становится мобильной, и если ваша рекламная стратегия не учитывает этого, вы упускаете возможности.

Выбор мобильной рекламной сети — это не обязательно сложное дело. Все уважающие себя сети постараются сделать так, чтобы вашей команде, занимающейся Интернетом или приложениями, было проще интегрировать рекламу в ваши продукты.

Если, в какой-то момент вы почувствуете неудовлетворенность результатом или качеством, уровень конкуренции на рынке такой, что вы легко сможете переключиться на другую сеть.

Если есть чутье, то можно создать правильный бренд, который приобретет известность. Сегодня существует несметное количество СМИ, и создать что-то поистине уникальное невозможно или практически невозможно. И именно поэтому стартапам в области контента нужно больше времени на проработку идей и на развитие.

При создании медиа стартапа гораздо сложнее подбирать персонал и строить команду, чем при создании стартапа по разработке программного обеспечения или потребительского продукта. Соответствие корпоративной культуре становится самым важным критерием, в особенности, на ранней стадии развития проекта.

Посвятив всю жизнь СМИ и медиа стартапам, потратив уже год на создание второго стартапа, я извлек несколько уроков по подбору правильного персонала для работы над проектами, в которых главную роль играет контент, а средства минимальны.

На разных стадиях развития компании необходима разная стратегия. В этой статье рассказывается о начальных стадиях стартапа, когда создаются редакционная команда, сам продукт и пути его распространения. Эту статью можно считать руководством по подбору кадров в первый год развития медиа стартапа.

Общая культура и корпоративные навыки:

• Нельзя брать на работу людей с плохим характером, какими бы талантливыми они ни были. Это отностится к соучредителям, сотрудникам и даже инвесторам! В стартапах, где главную роль играет постоянное генерирование новых идей, правильные потоки энергии значат очень много. Негативные люди будут высасывать всю энергию из компании. Это похоже на совет от экстрасенса, да и энергетику ничем не измерить, но если вы давно занимаетесь стартапами, то и сами знаете, что это очень важно.
• Продукт медиа стартапа меняется каждый день в отличие от продуктов компаний из других областей бизнеса. Новости, с которыми работают СМИ, поступают из сотен разных источников каждый день, и люди, которых вы берете на работу, должы понимать, какое безумие творится в редакции изо дня в день.
• Продукто-ориентированное мышление: обычно медиа стартапы зациклены на «публикациях», например, новостей в блоге, газете и т.п. Когда приходится работать с различными платформами одновременно, двигателем прогресса становится мышление, направленное на продукт, который никогда не стоит на месте и служит для актуализации бренда в цифровом пространстве. Повторяйте, тестируйте и разрабатывайте: методы из обычных потребительских страртапов теперь используют и в СМИ. Наймите людей, которые в этом разбираются.
• Визуальное и мультиплатформенное мышление: все, кого вы берете на работу, редакторы, разработчики, менеджеры социальных сетей, специалисты по продажам, менеджеры по развитию бизнеса должны понимать визуальную природу сегодняшних СМИ, в особенности, из-за доминирования социальных сетей и большого разнообразия платформ. Работников, которые в этом разбираются, найти сложно, чаще всего такие навыки есть у людей с нетрадиционным и разнообразным опытом предыдущей работы.
• Живите в потоке данных «Гугл Аналитики» (Google Analytics): другими словами – всегда думайте о данных. Сегодня неумение работать с данными нельзя простить никому: ни стажеру в редакции, ни менеджеру социальных сетей, ни даже учредителям. Вне зависимости от того, в каком стартапе они работают. Но для СМИ работа с данными особенно критична, ведь такие стартапы зарождаются и умирают в статистике сервиса «Гугл Аналитика» (в основном, им пользуются на начальном этапе, так как он бесплатный). Необходимо сделать так, чтобы в компании все умели им пользоваться, пользовались и принимали решения, основываясь на полученных статистических данных. Подготовив почву на собеседовании, будет легче контролировать использование статистики «Гугл Аналитика» во всей компании по мере её развития.

Редакционная команда:

• Четыре главных прилагательных для описания контента: умный, точный, оперативный и стратегический. В начале у вас не будет много сотрудников. И важно чтобы те, , кого вы наймете, были достаточно сообразительны, чтобы понять четыре вышеперечисленных принципа и работать согласно им.
• Часть талантливых работников придут скорее всего из существующих традиционных СМИ, и важно найти тех, кто сможет забыть то, чему их учили, и начать все сначала. Особенно, если редакция пытается создать доселе невиданный продукт или метод преподнесения информации.
• Мой любимый совет: не стоить брать на работу зацикленных на теории журналистики и читающих нотации другим. Создайте репортерский костяк и увольте всех предсказателей, которые бубнят про будущее журналистики.
• Связано с предыдущим: не берите на работу тусовщиков. СМИ часто привлекают таких людей, так как работа в медиа позволяет им ставить свою подпись под материалом и привлекать к себе внимание общества. Сегодня из-за распространения социальных сетей люди мечтают о престижной работе и пойдут на все, что угодно, чтобы вам польстить. Без ошибок не обойдется, но рано или поздно вы научитесь отсеивать этих людей.
• Использование неоригинального контента: еще один ключевой параметр при приеме сотрудников на работу и создании корпоративной культуры. Ни один медиа стартап не может выжить, используя только оригинальный контент. Необходимо смешивать оригинальный, агрегированный, лицензированный контент (если возможно) и материалы, полученные из других источников. То есть нужно найти работников, которые умеют смешивать контент, и не осуждают такую практику. Вы удивитесь, когда узнаете, сколько журналистов негативно относятся к использованию неоригинального контента. Если сотрудников немного, то использование такого контента позволит сделать больше с меньшими затратами.

Разработчики:

• Их очень сложно найти, ведь сегодня они нужны всем. А у медиа стартапов, которые не занимаются решением сложнейших технических проблем, еще меньше возможностей, чтобы привлечь таких специалистов. Чаще всего медиа стартапам нужен исполнитель, что немного отличается от обычного разработчика, работающего в компании по созданию ПО или другого продукта.
• Обратите внимание на журналистов, которые сменили профессию и стали разработчиками, или на тех у кого два диплома: журналист и программист. Таких специалистов с каждым днем становится все больше и больше. Другие серьезные технические стартапы обычно не обращают на них внимания. И именно к таким специалистам стоит присмотреться при приеме на работу.
• Они особенно нужны, если вы разрабатываете продукт, основанный на журналистике данных, ведь в таких разработках очень много взаимосвязей, которые журналист-разработчик поймет лучше, чем обычный программист.
• Разработчики с опытом в журналистике обычно лучше понимают, как презентовать данные и информацию в правильных форматах.

Кросс функциональный менеджер по гибкой методологии разработки продуктов:

• Гибкая методология разработки (Agile), которая изначально использовалась для создания программного обеспечения, теперь все чаще используется во всех сферах работы компании и является модным словечком среди маркетологов. Гибкая методика разработки для медиа стартапа означает следующее: быстро, не думая о формальностях, с небольшими ресурсами создать, что бы то ни было – редакцию, бизнес, отдел продаж или, конечно же, технологию. Для этого вам понадобится кросс функциональный менеджер по гибкой методологии разработки продуктов, практически заместитель исполнительного директора, который будет, не обращая внимания на царящий вокруг хаос, следить за тем, чтобы все работало и запускалось во время.

Маркетинг контента и партнерства:

• Сегодня никому не нужен редактор социальных сетей, все хотят нанять менеджера по вовлечению (engagement manager). Называйте как хотите, но эти модные термины значат, что маркетинг вашего контента становится полноценной штатной единицей, требующей работы на разных платформах, с помощью многочисленных сервисов, с использованием множества параметров. Соответственно, требующиеся навыки уже выходят за рамки отправления «твитов» и вовлечения публики. Такой работник должен от природы уметь общаться, фокусироваться на различных социальных сетях с учетом особенностей каждой платформы, в разных медиа форматах. Это означает умение использовать разные сайты, форумы и платформы помимо социальных сетей. Также такой работник должен уметь развивать бизнес и обычными способами, поддерживать и развивать имеющиеся партнерства по контенту.

Отдел продаж:

• Прием на работу первых специалистов отдела продаж является важным и волнительным шагом для медиа стартапа. Сейчас уже нельзя просто нанять хорошего продавца банеров и рекламы в Интернете, даже если он продает очень много банеров. Первый специалист отдела продаж должен обладать стратегическим видением; понимать, что стоит за новорожденным брендом; следить за всеми новыми тенденциями на рынке контента, рекламы и цифрового брендинга. Поскольку цифровая среда породила гаджетоманов, фанатов и профессиональных покупателей в различных областях, специалист по продажам должен уметь работать как с бизнесом (B2B), так и потребителями (B2C), чтобы понимать маркетинг компаний для разных категорий клиентов.

Внимание: Эта статья посвящена ранней стадии развития. У стартапа обычно уходит два года, чтобы выйти из стадии «зародыша». К этому моменту необходимо изменить стратегию по подбору персонала и набор необходимых навыков, ведь продукт, бизнес и стратегия развиваются, даже если философия и рабочие принципы основателей не меняются.

(В этой статье слова «новости», «СМИ» и «контент» используются как синонимы, чтобы охватить больше читателей. Не придирайтесь к смыслу слов, уроки, описанные здесь, применимы к любому стартапу, основанному на контенте).

Рафат Али — генеральный директор и основатель Скифт (Skift), нью-йоркского стартапа в сфере международного туризма: новости, информация, данные и аналитика по авиакомпаниям, отелям, туризму, круизам, стартапам, технологиям и т.п. Вы можете следить за новостями Skift в LinkedIn, Twitter или в Facebook.

До этого Рафат Али основал компанию paidContent, которая была продана в 2008 г. концерну «Гардиан медиа».

]]>