Менеджмент — Knowledge Bridge

Газета The Guardian («Гардиан») запускает схему членства для финансирования «открытого» цифрового развития

Peter Whitehead — Thu, 02 Oct 2014 06:55:43 +0000

Сайт газеты The Guardian, являющийся третьим по величине в мире новостным сайтом, запустил схему членства, в которой сообщество и мероприятия играют главную роль в финансировании цифрового развития без внедрения платного доступа.

Приглашая аудиторию присоединиться к одному из трех уровней членства, британская газета ориентируется на читателей, готовых платить за принадлежность к «разноплановому, прогрессивному» сообществу, возможность привилегированного посещения мероприятий и доступ в новое большое «Пространство TheGuardian», где будет проходить значительная часть семинаров, мероприятий и курсов.

Так главный редактор Алан Расбриджер объяснил читателям план и видение членства: http://www.theguardian.com/membership/2014/sep/10/-sp-guardian-editor-alan-rusbridger-welcome-to-guardian-membership?CMP=twt_gu

Кен Доктор из лаборатории журналистики NiemanLab отмечает, что, выстраивая не исключительно цифровое, а имеющее физическую базу сообщество, The Guardian делает ставку на то, что решение проблемы цифрового развития газет будет найдено в физическом мире. Газета планирует проводить сотни мероприятий в неделю по всей стране и работать в партнерстве с образовательными и культурными учреждениями для совместной организации мероприятий. «Инициатива TheGuardian выделяется прежде всего своим значительным масштабом. В настоящее время организацией мероприятий и членством занимаются 7-10 сотрудников. [Заместитель генерального директора Дэвид] Пэмсел предполагает, что их количество увеличится до 30-50». Кроме того, в 2015 году эту схему планируется развивать в США и Австралии, где проживают 105 миллионов читателей TheGuardian.

По словам Джаспера Джексона из компании theMediaBriefing, TheGuardian«предлагает доступ на мероприятия и другие привилегии с целью создания третьего потока доходов в дополнение к доходам от продаж газеты и печатной и цифровой рекламы, которые в настоящее время составляют основную часть выручки издания. Кроме того, это способ приблизить постоянных читателей к бренду TheGuardian».

Три уровня членства включают бесплатный уровень «Друзья», уровень «Партнеры» за 25$ в месяц, уровень «Меценаты» за 100$ в месяц, «но не будут включать дополнительный доступ к материалам газеты в печатной или цифровой форме, которые в настоящее время бесплатно доступны в Интернете».

Организация пространства TheGuardianплощадью 30 000 квадратных футов в центре Лондона «повлияет на коммерческую ситуацию в целом», но предполагается, что эта инициатива начнет приносить доход не позднее, чем через пять лет.

Джаспер Джексон также цитирует Дэвида Пэмсела: «Согласно нашим исследованиям и проведенному моделированию развития событий, в определенный момент доходы от уровней членства 15£ и 60£ обеспечат окупаемость и начнут приносить значительный доход. Возможность получения традиционными издательствами дохода за счет охвата анонимной аудитории в настоящий момент значительно ослабла, и для решения этой проблемы необходимо рассмотреть возможность использования нескольких бизнес-моделей.

«Наращивание анонимной аудитории отлично способствует распространению информации, однако от такого охвата трудно начать получать доход. Очень важно углублять взаимодействие через увеличение продолжительности пребывания на сайте и других показателей, отражающих то, как люди взаимодействуют с вашим контентом. Полученные данные помогут лучше узнать читателей. Очень интересно попытаться воплотить все три элемента, при этом с коммерческой точки зрения все они одинаково важны, поскольку по отдельности их реализовать невозможно».

Джаспер Джексон полагает, что «стоимость этих нематериальных ценностей довольно высока … Несмотря на сравнительно высокую стоимость, предложение платных уровней ограниченно. Они напоминают очень дорогие клубные карты (с дополнительным бонусом в виде возможности назвать себя «имеющим клубную карту читателем TheGuardian»). Кроме того, по крайней мере, на данный момент, мероприятия будут в основном интересны тем, кто легко и быстро может добраться до Лондона». Джаспер Джексон сравнивает схему TheGuardianс предложением газеты The Times («Таймс») за 40$ в месяц, которое, помимо подписки, включает программу мероприятий и эксклюзивный доступ к цифровому контенту.

Помимо получения от двух платных уровней членства прямого дохода, предполагается также использовать информацию о членах клуба для персонализации рекламы и контента.

Дэвид Пэмсел отмечает, что The Guardian нужно будет быстро научиться многому в сфере управления отношениями: «Благодаря нашему мультиплатформенному подходу, у нас теперь больше отношений и с большим количеством читателей, чем когда-либо прежде, и мы должны постараться использовать это – не только чтобы заработать, но и потому, что этого хотят наши читатели».

В целом, Джаспер Джексон полагает, что членство приносит слишком мало для того, чтобы такая схема могла работать на уровне рационального потребителя, но это не главное, поскольку газета делает упор на эмоциональный аспект: «Как Дэвид Пэмсел, так и сайт TheGuardian подчеркивают, что Меценаты, Партнеры и даже Друзья будут “поддерживать журналистскую деятельность TheGuardian”, то есть, проект основан на использовании иррациональных побуждений. Это обращение к эмоциям тех, кто идентифицирует себя с брендом TheGuardian. Ведь раньше постоянные читатели печатной газеты TheGuardian (или TheTimes, The Telegraph («Телеграф») и т.д.) считали эту привязанность неотъемлемой частью себя. Для кого-то это так и сейчас.

«По сути The Guardian говорит своим самым лояльным читателям следующее: “Мы не собираемся заставлять вас платить за наш контент, но мы попросим вас вносить плату в обмен на ряд в основном нематериальных преимуществ и осознание того, что вы делаете вклад в то, чем мы занимаемся”».

В стране, где такие термины, как «читатель The Guardian» и «читатель TheDaily Mail» регулярно используются как знак уважения и оскорбительный стереотип, «построение бизнес-модели на основе привязанности читателей актуально для газеты TheGuardian в гораздо большей степени, чем для большинства конкурентов».

С 2004 года цены на британские ежедневные газеты удвоились, а тиражи снизились

Валер Кот — Mon, 23 Jun 2014 06:55:29 +0000

В своей статье в журнале PressGazette («Пресс газетт») Уильям Тервилл анализирует рост цен на британские ежедневные и воскресные общенациональные газеты за последние десять лет. Он отмечает, что с 2004 года цены на все национальные широкоформатные ежедневные газеты в Великобритании выросли минимум в два раза, а их тиражи в основном упали сильнее, чем у таблоидов. «К примеру, с 2004 года тираж газеты The Guardian (“Гардиан”) сократился на 50%, при этом цена за это время выросла почти втрое – с 55 пенни до 1,60 фунта».

Во главе редакций должны стоять не технари, а HR-специалисты

Peter Whitehead — Fri, 06 Jun 2014 07:13:47 +0000

Сегодня новостным компаниям больше чем когда-либо нужны люди со знаниями в области человеческих ресурсов для занятия руководящих должностей. Это нужно не для составления сборников правил компании или проведения дисциплинарных расследований, а для того, чтобы обнаруживать, использовать и развивать таланты своих сотрудников, пишет Мэтт ДеРиенцо в своей статье в рамках проекта NiemanJournalismLab.

«Значительная часть вашей редакции прячется от вас. Они не противостоят открыто цифровому переходу и вполне могут быть согласны с его необходимостью. Они просто не знают, как самостоятельно выйти из своей зоны комфорта». Журналистам нужны руководители с индивидуальным подходом к сотрудникам, сумеющие объяснить им стратегическое видение компании, рассказать, какую роль в ней играет каждый сотрудник, и как он может помочь внедрить необходимые изменения.

Если во главе ньюсрума будут стоять специалисты по цифровым технологиям, то это не повысит эффективность набора сотрудников, не сделает непрерывное обучение приоритетом организации и не поможет сотрудникам приспособиться к изменениям. Однако все это будет возможно, если назначить руководителя, «специализирующегося на управлении человеческим капиталом, обладающего знаниями по журналистике и понимающего проблемы, с которыми журналисты сегодня сталкиваются».

Вот несколько тому причин:

Сокращение количества сотрудников редакций – поскольку численность редакций снижается, руководство должно уметь применять принцип «расти или уходи» в отношении неэффективных работников, не забывая при этом и меры по удержанию наиболее эффективных сотрудников.

Консультирование по вопросам карьеры – «лучший способ заставить сотрудников редакции выйти из своего “укрытия” – это начать вести с ними очень личный диалог о том, как потребности и приоритеты вашей организации пересекаются с их собственными успехами на работе и карьерой».

Постоянные изменения – сколько бы изменений уже не претерпела ваша организация, вы можете быть уверены, что это еще не все. Редакции нуждаются в лидерах, которые смогут найти и нанять правильных людей, внедрить изменения и помочь сотрудникам адаптироваться к ним.

Стратегические изменения начинаются сверху

Peter Whitehead — Mon, 02 Jun 2014 06:53:45 +0000

Перед тем, как медиакомпании смогут адаптировать свои бизнес-стратегии к цифровой эпохе, они должны изменить свою структуру и культуру, пишет доктор Тилманн Кнолл, директор по развитию управленческого потенциала немецкого издательского концерна Axel Springer («Аксель Шпрингер»), на сайте Международной ассоциации новостных СМИ (INMA).

Стратегия, структура и культура взаимозависимы и всегда меняются в связке. «Любая попытка изменить культуру без разработки стратегии и определения структуры обречена на провал. А любая попытка реализации новой стратегии без работы над структурой и культурой также вряд ли окажется удачной».

Стратегические факторы изменений: столкнувшись с опасными конкурентами, такими как поисковые системы и социальные медиа, печатные издания должны выработать новые стратегии и продукты. С развитием сайтов, мобильных сайтов, приложений, групп в социальных медиа продукты стали меняться значительно быстрее. Издатели рискуют отстать от этого темпа.

Структурные факторы изменений: при осуществлении стратегического перехода к цифровым технологиям печатным изданиям важно перестать мыслить категориями ежедневных дедлайнов. Не менее важна и гибкость при разработке продуктов, а также использование передовых нововведений в области технологий, платформ и сотрудничества.

Культурные факторы изменений: иногда культурные изменения требуют структурных, и даже стратегических изменений. Пример этого — новые типы сотрудников: «молодые выпускники (поколение Y, или поколение миллениума) приносят в рабочую культуру новые ценности и ожидания. И организации должны адаптироваться к этой тенденции».

Доктор Кнолл считает, что «лестницу всегда нужно начинать подметать сверху». Изменить культуру снизу вверх не получится. «Все просто: если руководство — как редакции, так и отделов по продажам — не верит в необходимость изменения видения и цели, ничего не получится».

В такие времена, как сейчас, «нужны лидеры-преобразователи, которые могли бы воодушевить людей и помочь им пережить неспокойный период. При этом в первую очередь нам нужны руководители, которые действительно понимают происходящие изменения».

Руководство по покупке издательского программного обеспечения: 7 аспектов, о которых нужно помнить

Марк Маккормик — Mon, 27 Jan 2014 07:53:17 +0000

При покупке программного обеспечения большинство издательских компаний уделяют основное внимание его функциям, особенно тем, которых не было в их предыдущей системе. Покупка издательского ПО – сложный процесс, и несмотря на важность функционала, он является лишь одним из многих факторов, которые следует учитывать при покупке. В статье описаны аспекты, которые я рекомендую принять во внимание при выборе системы издательского ПО (да и программного обеспечения вообще).

1. Продумайте пути отступления до покупки

Это важный момент, о котором часто забывают и который часто не нравится обсуждать поставщикам программного обеспечения. Вам нужно знать, в каком формате ваши данные будут на выходе. Чем стандартнее формат файла, тем лучше. Удобнее всего использовать пакеты, работающие на основе Microsoft SQL, поскольку SQL широко распространена, и вы без труда найдете программистов, которые смогут подготовить ваши файлы для другого ПО в случае необходимости. Большинство крупных провайдеров, хотя и не все, используют SQL, а более мелкие провайдеры могут использовать бесплатное ПО или проприетарные базы данных, которые трудно конвертировать в другие форматы. Всегда спрашивайте, в каком формате ваши данные будут на выходе, а также узнайте, будет ли взиматься плата за возврат данных. Некоторые провайдеры намеренно как можно сильнее усложняют процесс перехода на другое ПО, начиная с взимания высокой платы за возврат данных и заканчивая возвратом данных в устаревшем формате, несовместимом с новым ПО. Так что пути отступления нужно просчитывать еще до покупки. Не думайте, что выбор определенного ПО – это брак на всю жизнь. Со временем вы можете вырасти из него или просто понять, что этот продукт вам не подходит.

2. Узнайте о предлагаемых пакетах поддержки

Если вы покупаете действительно стоящий продукт, и он достаточно мощный, достаточно сложный и достаточно персонализируемый, то в процессе его использования, а также расширения и совершенствования вашего бизнеса вам постоянно будет требоваться поддержка ПО. Покупатели программного обеспечения никогда не хотят об этом задумываться. Продавцы хотят занизить стоимость продукта в их глазах, а покупатели хотят купить продукт под ключ и больше не платить, однако это невозможно. Системы, работающие с вашим бизнесом, можно корректировать, настраивать и регулировать и таким образом постоянно совершенствовать ваш бизнес. Это не статический процесс. Вы должны узнать о доступных пакетах поддержки и регулярно (в идеале – ежемесячно) встречаться с вашим поставщиком программного обеспечения для оптимизации и ускорения работы системы. Постоянное совершенствование и развитие системы многократно окупит ваши расходы на консультационные услуги. Основными расходами Вашей компании всегда будут расходы на сотрудников, а не расходы на ПО. Так что сосредоточьтесь на повышении эффективности и сокращении трудозатрат (как в человеко-часах, так и в стоимостном выражении), и в итоге вы заработаете намного больше. Покупатели, пытающиеся сэкономить на программном обеспечении, часто сталкиваются с техническими проблемами, используют системы не в полной мере и так и не достигают экономической эффективности, которую могли бы достичь, если бы постоянно боролись с неэффективными процессами в своих компаниях.

3. Углубитесь в детали

Самые передовые компании составляют техническое задание с описанием функций, которые они хотели бы видеть в своем ПО, а продавцы в ответ готовят свои технические предложения. Лучшие провайдеры, в отличие слабых поставщиков, с радостью готовы участвовать в таком сравнении.

4. Попросите ваших потенциальных поставщиков оценить своих конкурентов

Хорошие поставщики обычно знают рынок и знают, в чем они хороши, а в чем не очень. Попросите их назвать сильные и слабые стороны своих конкурентов. Так вы сможете быстро узнать, каких конкурентов они уважают, а каких считают откровенно слабыми.

5. Узнайте цифры

Узнайте, как долго провайдер находится на рынке. Начинать развивать компанию- провайдера ПО и конкурировать с компаниями, имеющими зрелые продукты, очень трудно. На развитие зрелых продуктов обычно уже было потрачено с десяток, если не больше, лет времени и столько же миллионов долларов. Узнайте, скольких клиентов обслуживают ваши провайдеры. У провайдеров с широкой клиентской базой больше разработчиков, и они быстрее развиваются, а у небольших провайдеров не хватает на это ресурсов. Узнайте, сколько штатных сотрудников у каждого из поставщиков. Если их пять, стоит подумать дважды – с таким маленьким штатом почти невозможно обеспечить поддержку и развитие.

6. Поработайте с продуктом

Попросите продавцов предоставить готовую копию программного обеспечения. Самый безопасный способ оценить ПО – это поработать с реальным продуктом в реальных условиях.

7. Не покупайтесь на фразу «У нас нет этой функции, но мы разработаем ее для вас (если вы подпишете с нами договор)»

Так поступают компании, не имеющие полноценной продукции, пытаясь получить сделку. Многие клиенты ведутся на эту уловку и думают, что такая компания лучше. Но не все то золото, что блестит. Если компания для каждого клиента разрабатывает индивидуальный продукт, она не может уделять достаточно времени разработке новых функций, полезных для всех клиентов. Продукт, изготовленный на заказ, требует более высоких затрат на техническое обслуживание, и лучшие компании скорее постараются предоставить возможность индивидуальной настройки их пакета программного обеспечения вам, чем будут пытаться создавать для вас особые формы отчетов и функции. Вы можете чувствовать себя окруженными вниманием в тот период, когда компания пытается склонить вас к подписанию договора, но как только вы станете ее клиентом, сотрудники начнут заниматься очередным «индивидуальным» проектом для нового клиента, и со временем ваши потребности перестанут удовлетворяться. Это скользкая дорожка, которую лучшие компании-разработчики избегают.

Важен ли функционал? Конечно. Но не забывайте и о других важных факторах, которые необходимо учитывать при инвестировании в программное обеспечение для вашего издательства.

Работа с технологиями

Ross Settles — Thu, 31 Oct 2013 10:41:20 +0000

Главная тема семинара: методы подбора, измерения и контроля технологических средств для успешного создания интернет-продуктов и услуг.

В ходе семинаре были сделаны презентации на следующие темы:

«Технологические платформы и критерии принятия решений». Выступающий обозначил ключевые решения при выборе и обслуживании интернет-платформ, сравнил плюсы и минусы самостоятельной разработки и аутсорсинга разработки, а также проприетарного ПО и ПО с открытым исходным кодом. Было рекомендовано подробно формулировать критерии принятия решений. Поскольку при разработке важное значение имеет система управления контентом (CMS), в конце презентации было приведено сравнение трех платформ CMS с открытым исходным кодом: Drupal, WordPress и Joomla.

Cеминар: Работа с технологиями — Технологические платформы from MDIF

«Распределение ролей и обязанностей при разработке продуктов». Презентация была посвящена процессу управления продуктами, который позволяет соотнести потребности пользователей с технологическими возможностями создания веб-продуктов для удовлетворения этих потребностей. В частности, речь шла о ключевых элементах бизнес-плана и спецификации продукта. Также были рассмотрены примеры интернет-продуктов и программ, облегчающих процесс разработки и отслеживания ошибок.

Cеминар: Работа с технологиями — Управление продуктами (Процесс, роли и обязанности) from MDIF

«Возможности в интернет-рекламе». Выступающий подробно рассказал о стандартах рекламы, в том числе о размерах рекламы в пикселях, размерах файла и других графических требованиях. Были упомянуты новые тенденции в таргетинге интернет-рекламы, в том числе поведенческий и контекстный таргетинг. Кроме того, речь шла о быстро развивающейся аукционной, или программируемой покупке рекламных мест и ее ключевых компонентах. Были приведены конкретные примеры использования такого метода и перечислены работающие на российском/украинском рынке компании, применяющие его.

Cеминар: Работа с технологиями – Возможности в интернет-рекламе from MDIF

«Метрики развития: измерение показателей вашего сайта для его улучшения». В данной секции была рассмотрена модель онлайн-метрик с примерами источников данных и расчетов. Было рассмотрено три типа метрик. Базовые метрики дают представление о поведении аудитории (количестве посещений, просмотров страниц) и помогают описать аудиторию (география, пол и т.д.). Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают в принятии решений, касающихся бизнеса и контента, для повышения посещаемости или доходности сайтов. Тактические метрики, такие как A/B-тестирование и тепловые карты, позволяют получить конкретную информацию для принятия тактических решений о развитии сайта.

Cеминар: Работа с технологиями – Метрики развития from MDIF

«Основы хостинга сайтов». Были рассмотрены основные виды хостинга, различные варианты их использования и рекомендуемые критерии выбора хостинга и хостинг-провайдеров.

Cеминар: Работа с технологиями — Основы хостинга сайтов from MDIF

Целью семинара было познакомить медиаменеджеров с методами принятия решений и управления при работе с технологиями, такими как управление контентом, размещение рекламы и доставка рекламных объявлений, системы метрик.

Место проведения: г. Москва , Россия

Даты проведения: 9 — 10 октября 2013 г.

Участники: менеджеры по технологиям, продуктам и продажам из России и Украины.

Искусство и наука подбора кадров для медиа стартапов

Рафат Али — Thu, 18 Jul 2013 12:55:03 +0000

За последние десять лет стало очень легко создавать новостные сайты, но создать с нуля медиа компанию, которая будет иметь долгосрочный успех, остается одной из самый сложных задач в мире стартапов. Я сам создал несколько стартапов и всегда считал, что многие недооценивают, насколько нехватка чутья мешает создать новое СМИ.

Если есть чутье, то можно создать правильный бренд, который приобретет известность. Сегодня существует несметное количество СМИ, и создать что-то поистине уникальное невозможно или практически невозможно. И именно поэтому стартапам в области контента нужно больше времени на проработку идей и на развитие.

При создании медиа стартапа гораздо сложнее подбирать персонал и строить команду, чем при создании стартапа по разработке программного обеспечения или потребительского продукта. Соответствие корпоративной культуре становится самым важным критерием, в особенности, на ранней стадии развития проекта.

Посвятив всю жизнь СМИ и медиа стартапам, потратив уже год на создание второго стартапа, я извлек несколько уроков по подбору правильного персонала для работы над проектами, в которых главную роль играет контент, а средства минимальны.

На разных стадиях развития компании необходима разная стратегия. В этой статье рассказывается о начальных стадиях стартапа, когда создаются редакционная команда, сам продукт и пути его распространения. Эту статью можно считать руководством по подбору кадров в первый год развития медиа стартапа.

Общая культура и корпоративные навыки:

Нельзя брать на работу людей с плохим характером, какими бы талантливыми они ни были. Это отностится к соучредителям, сотрудникам и даже инвесторам! В стартапах, где главную роль играет постоянное генерирование новых идей, правильные потоки энергии значат очень много. Негативные люди будут высасывать всю энергию из компании. Это похоже на совет от экстрасенса, да и энергетику ничем не измерить, но если вы давно занимаетесь стартапами, то и сами знаете, что это очень важно.
Продукт медиа стартапа меняется каждый день в отличие от продуктов компаний из других областей бизнеса. Новости, с которыми работают СМИ, поступают из сотен разных источников каждый день, и люди, которых вы берете на работу, должы понимать, какое безумие творится в редакции изо дня в день.
Продукто-ориентированное мышление: обычно медиа стартапы зациклены на «публикациях», например, новостей в блоге, газете и т.п. Когда приходится работать с различными платформами одновременно, двигателем прогресса становится мышление, направленное на продукт, который никогда не стоит на месте и служит для актуализации бренда в цифровом пространстве. Повторяйте, тестируйте и разрабатывайте: методы из обычных потребительских страртапов теперь используют и в СМИ. Наймите людей, которые в этом разбираются.
Визуальное и мультиплатформенное мышление: все, кого вы берете на работу, редакторы, разработчики, менеджеры социальных сетей, специалисты по продажам, менеджеры по развитию бизнеса должны понимать визуальную природу сегодняшних СМИ, в особенности, из-за доминирования социальных сетей и большого разнообразия платформ. Работников, которые в этом разбираются, найти сложно, чаще всего такие навыки есть у людей с нетрадиционным и разнообразным опытом предыдущей работы.
Живите в потоке данных «Гугл Аналитики» (Google Analytics): другими словами – всегда думайте о данных. Сегодня неумение работать с данными нельзя простить никому: ни стажеру в редакции, ни менеджеру социальных сетей, ни даже учредителям. Вне зависимости от того, в каком стартапе они работают. Но для СМИ работа с данными особенно критична, ведь такие стартапы зарождаются и умирают в статистике сервиса «Гугл Аналитика» (в основном, им пользуются на начальном этапе, так как он бесплатный). Необходимо сделать так, чтобы в компании все умели им пользоваться, пользовались и принимали решения, основываясь на полученных статистических данных. Подготовив почву на собеседовании, будет легче контролировать использование статистики «Гугл Аналитика» во всей компании по мере её развития.

Редакционная команда:

Четыре главных прилагательных для описания контента: умный, точный, оперативный и стратегический. В начале у вас не будет много сотрудников. И важно чтобы те, , кого вы наймете, были достаточно сообразительны, чтобы понять четыре вышеперечисленных принципа и работать согласно им.
Часть талантливых работников придут скорее всего из существующих традиционных СМИ, и важно найти тех, кто сможет забыть то, чему их учили, и начать все сначала. Особенно, если редакция пытается создать доселе невиданный продукт или метод преподнесения информации.
Мой любимый совет: не стоить брать на работу зацикленных на теории журналистики и читающих нотации другим. Создайте репортерский костяк и увольте всех предсказателей, которые бубнят про будущее журналистики.
Связано с предыдущим: не берите на работу тусовщиков. СМИ часто привлекают таких людей, так как работа в медиа позволяет им ставить свою подпись под материалом и привлекать к себе внимание общества. Сегодня из-за распространения социальных сетей люди мечтают о престижной работе и пойдут на все, что угодно, чтобы вам польстить. Без ошибок не обойдется, но рано или поздно вы научитесь отсеивать этих людей.
Использование неоригинального контента: еще один ключевой параметр при приеме сотрудников на работу и создании корпоративной культуры. Ни один медиа стартап не может выжить, используя только оригинальный контент. Необходимо смешивать оригинальный, агрегированный, лицензированный контент (если возможно) и материалы, полученные из других источников. То есть нужно найти работников, которые умеют смешивать контент, и не осуждают такую практику. Вы удивитесь, когда узнаете, сколько журналистов негативно относятся к использованию неоригинального контента. Если сотрудников немного, то использование такого контента позволит сделать больше с меньшими затратами.

Разработчики:

Их очень сложно найти, ведь сегодня они нужны всем. А у медиа стартапов, которые не занимаются решением сложнейших технических проблем, еще меньше возможностей, чтобы привлечь таких специалистов. Чаще всего медиа стартапам нужен исполнитель, что немного отличается от обычного разработчика, работающего в компании по созданию ПО или другого продукта.
Обратите внимание на журналистов, которые сменили профессию и стали разработчиками, или на тех у кого два диплома: журналист и программист. Таких специалистов с каждым днем становится все больше и больше. Другие серьезные технические стартапы обычно не обращают на них внимания. И именно к таким специалистам стоит присмотреться при приеме на работу.
Они особенно нужны, если вы разрабатываете продукт, основанный на журналистике данных, ведь в таких разработках очень много взаимосвязей, которые журналист-разработчик поймет лучше, чем обычный программист.
Разработчики с опытом в журналистике обычно лучше понимают, как презентовать данные и информацию в правильных форматах.

Кросс функциональный менеджер по гибкой методологии разработки продуктов:

Гибкая методология разработки (Agile), которая изначально использовалась для создания программного обеспечения, теперь все чаще используется во всех сферах работы компании и является модным словечком среди маркетологов. Гибкая методика разработки для медиа стартапа означает следующее: быстро, не думая о формальностях, с небольшими ресурсами создать, что бы то ни было – редакцию, бизнес, отдел продаж или, конечно же, технологию. Для этого вам понадобится кросс функциональный менеджер по гибкой методологии разработки продуктов, практически заместитель исполнительного директора, который будет, не обращая внимания на царящий вокруг хаос, следить за тем, чтобы все работало и запускалось во время.

Маркетинг контента и партнерства:

Сегодня никому не нужен редактор социальных сетей, все хотят нанять менеджера по вовлечению (engagement manager). Называйте как хотите, но эти модные термины значат, что маркетинг вашего контента становится полноценной штатной единицей, требующей работы на разных платформах, с помощью многочисленных сервисов, с использованием множества параметров. Соответственно, требующиеся навыки уже выходят за рамки отправления «твитов» и вовлечения публики. Такой работник должен от природы уметь общаться, фокусироваться на различных социальных сетях с учетом особенностей каждой платформы, в разных медиа форматах. Это означает умение использовать разные сайты, форумы и платформы помимо социальных сетей. Также такой работник должен уметь развивать бизнес и обычными способами, поддерживать и развивать имеющиеся партнерства по контенту.

Отдел продаж:

Прием на работу первых специалистов отдела продаж является важным и волнительным шагом для медиа стартапа. Сейчас уже нельзя просто нанять хорошего продавца банеров и рекламы в Интернете, даже если он продает очень много банеров. Первый специалист отдела продаж должен обладать стратегическим видением; понимать, что стоит за новорожденным брендом; следить за всеми новыми тенденциями на рынке контента, рекламы и цифрового брендинга. Поскольку цифровая среда породила гаджетоманов, фанатов и профессиональных покупателей в различных областях, специалист по продажам должен уметь работать как с бизнесом (B2B), так и потребителями (B2C), чтобы понимать маркетинг компаний для разных категорий клиентов.

Внимание: Эта статья посвящена ранней стадии развития. У стартапа обычно уходит два года, чтобы выйти из стадии «зародыша». К этому моменту необходимо изменить стратегию по подбору персонала и набор необходимых навыков, ведь продукт, бизнес и стратегия развиваются, даже если философия и рабочие принципы основателей не меняются.

(В этой статье слова «новости», «СМИ» и «контент» используются как синонимы, чтобы охватить больше читателей. Не придирайтесь к смыслу слов, уроки, описанные здесь, применимы к любому стартапу, основанному на контенте).

Рафат Али — генеральный директор и основатель Скифт (Skift), нью-йоркского стартапа в сфере международного туризма: новости, информация, данные и аналитика по авиакомпаниям, отелям, туризму, круизам, стартапам, технологиям и т.п. Вы можете следить за новостями Skift в LinkedIn, Twitter или в Facebook.

До этого Рафат Али основал компанию paidContent, которая была продана в 2008 г. концерну «Гардиан медиа».

Плохой дизайн приводит к потере издателями ценных цифровых подписчиков

Кевин Андерсон — Wed, 17 Jul 2013 10:43:00 +0000

В течение многих лет издатели сомневались, что читатели будут платить за цифровой контент. Затем нескольким крупным медиакомпаниям удалось достичь значительного успеха в этой сфере, что вселило надежду в других издателей. Они поверили, что, внедряя стратегии платного контента, смогут получить столь необходимый доход. Многие приводят газеты «Файненшиал Таймс», «Нью-Йорк Таймс» и словацкий проект «Пиано Медиа» в качестве примера того, что люди готовы платить за цифровой контент.

Но если взглянуть за пределы этих громких успехов, то складывается совсем не такая однозначная картина. К счастью, благодаря появлению за последние два года большого количества проектов платного контента, появилась возможность проанализировать, что именно определяет успех или неудачу.

Всем понятно, что «Файненшиал Таймс» и «Нью-Йорк Таймс» – крупные издания со значительными ресурсами, но размер компании и наличие средств само по себе не гарантирует успех. Газета «Таймс оф Лондон» пыталась внедрить свою стратегию платного контента, сильно отличающуюся от стратегии «Файненшиал Таймс» и «Нью-Йорк Таймс», но не смогла добиться такого же успеха, несмотря на финансовую поддержку со стороны «Ньюс Корп». В то же время, словацкому проекту платного контента «Пиано Медиа», работающему с большим количеством маленьких издательств вдали от магнатов Западной Европы и США, удалось доказать, что размер не всегда имеет значение.

В одной из наших предыдущих статей о платном контенте генеральный директор «Пиано Медиа» Томаш Белла рассказал о важной роли пользовательского опыта. Роль пользовательского опыта подчеркивает и Эрл Уилкинсон, исполнительный и генеральный директор Международной ассоциации новостных СМИ, говоря об успешном и неудачном внедрении стратегий платного контента.

По его словам, руководители медиа-компаний из многих стран мира в частных беседах рассказывают, что успешность внедрения цифровой подписки зависит не от самого контента или дизайна, а от пользовательского опыта при подписке на цифровой контент.

Ваша аудитория ожидает, что вы предоставите высококачественные услуги и уровень сервиса, сопоставимый с крупными Интернет-магазинами. Если вы эти ожидания не удовлетворите, то ваша стратегия платного контента потерпит неудачу.

Ключевая роль исследований и данных

«Пиано Медиа» и «Нью-Йорк Таймс» посвятили много времени исследованиям и аналитике для улучшения пользовательского опыта при приобретении платного контента.

В ходе прошедшего в этом году в Берлине Саммита цифровых инноваторов вице-президент «Нью-Йорк Таймс» Пол Смарл посоветовал компаниям «прислушиваться к читателем и следовать их советам». Для этого, по его мнению, необходимы «исследования, исследования и еще раз исследования».

Для большинства компаний, особенно небольших независимых СМИ, такой метод слишком дорог. Однако ему стоит уделить внимание при выборе компании платного контента для совместной работы. Обратить внимание стоит не только на то, сколько времени компания тратит на исследования для своих платных продуктов, но и на то, сколько она будет уделять внимания исследованию цифровой аудитории для вас.

Уилкинсон открыто критикует то, как некоторые компании предлагают аудитории платный цифровой контент.

Потребитель ожидает, что все будет гладко и быстро, как у «Амазон». Но вместо этого ему приходится заполнять плохо разработанную, неудобную регистрационную форму.

По мнению Уилкинсона, причина плохой разработки ясна:

В медиаотрасли слишком много профессионалов печатных изданий занимаются цифровыми версиями изданий, а профессионалов по цифровым технологиям недостаточно. Вывод – нужно либо нанять правильных людей, либо отдать разработку на аутсорсинг.

Привлечь пользователя на страницу подписки

В первую очередь, потенциальный пользователь должен зайти на страницу подписки. Как мы недавно писали, по мнению британского издательского дома «Ай-Пи-Си Медиа», ключевым инструментом для этого является маркетинг через электронные письма и социальные сети.

Большинству издателей известно, что привлечь цифровую аудиторию довольно легко, но заинтересовать ее настолько, чтобы получить доход, гораздо сложнее. Руководитель по маркетингу подписок «Ай-Пи-Си Медиа» Беатрис Монтоя заявила в ходе конференции «Медиа Брифинг» в Лондоне, что её компания собирается предоставлять пользователям доступ к премиум-контенту, если они оставят свой адрес электронной почты. На многих других сайтах есть всплывающие окна, призывающие читателей подписаться на рассылки.

Регистрация с помощью электронного адреса — первый шаг к более глубокому знакомству пользователей с вашим контентом, который может помочь увеличить количество подписчиков. Таким образом, вы получаете канал для общения с цифровой аудиторией и маркетинга. Но при разработке долгосрочной устойчивой стратегии на нескольких платформах важно, чтобы цифровой маркетинг вписывался в традиционную маркетинговую стратегию.

Узнать больше об аудитории

Интенсивное использование данных не заканчивается на разработке предложений по продаже платного контента. Часто платный контент и реклама рассматриваются в качестве конкурирующих стратегий, но на самом деле они дополняют друг друга. Для внедрения стратегий платного цифрового контента необходимо вовлечь аудиторию и хорошо знать своих читателей. А затем это знание можно с выгодой использовать для привлечения рекламодателей.

Южноафриканская газета «Бизнес Дэй» в этому году первая в стране запустила стратегию платного контента «БДЛайв». Газета использует стратегию, при которой цифровые пользователи вначале получают часть контента бесплатно. «Файненшиал Таймс» и «Нью-Йорк Таймс» используют схожий подход. Они заключили договор с компанией «Эволок» для внедрения системы управления и входа пользователей в систему. Южноафриканский сайт «Медиа Онлайн» рассмотрел успешный опыт «БДЛайв» по использованию глубоких познаний о пользователях для улучшения эффективности рекламы.

С точки зрения рекламодателей, модель подписки зависит от сложных инструментов анализа данных, полученных из профайлов пользователей и логов их поведения, используемых, чтобы выстроить четкую и ясную рекламную кампанию и добиться минимального оттока аудитории. С момента запуска «БДЛайв» стала платформой для нескольких рекламных кампаний крупных южноафриканских фирм, а сама газета смогла продать несколько спонсорских пакетов в нишевых областях как малым, так и крупным частным и государственным компаниям.

Удержать подписчиков

Одно дело – привлечь подписчиков для цифрового или печатного издания, и совсем другое дело – удержать их. Помимо успешной модели предоставления частично бесплатного контента, многие издатели прибегают к внедрению пакетных предложений. В рамках одной подписки читателям предлагаются пакеты из печатного и цифрового издания или версии приложения для ПК, мобильного телефона и планшета. Для того, чтобы предлагать такие пакетные предложения, медиакомпаниям очень важно использовать подходящие системы управления взаимоотношениями с потребителями (CRM, customer-relationship management).

По мнению Эрла Уилкинсона, помимо плохо разработанной страницы подписки существует еще одна причина, по которой стратегии платного контента терпят неудачу: плохая интеграция систем CRM цифрового и печатного контента.

Одержимые идеей сделать идеальную форму для подписки на пакет «цифровая+печатная версия», издатели уделяют недостаточно внимания синхронизации внутренних баз данных, и эти проблемы переносятся на пользовательский интерфейс.

Сколько раз вы заходили на сайт, чтобы что-то купить, и не доводили дело до конца из-за того, что процесс покупки или оплаты был слишком сложным? Точно с такой же ситуацией сталкиваются и потенциальные пользователи, когда пытаются заплатить за ваш контент. В отрасли много внимания уделяется интеграции цифровых и печатных версий изданий, но, как подчеркивает Эрл Уилкинсон, коммерческая интеграция не менее важна.

По мере того, как издатели внедряют платный контент, мы узнаем, что читатели готовы за него платить, и начинаем понимать, что именно определяет успех или неудачу. Так что при развитии стратегии платного контента не забывайте о следующем:

• Цифровая аудитория ожидает, что пользоваться сайтом будет легко. Используйте данные и проводите исследования для предотвращения ухода потенциальных клиентов.
• Используйте данные, полученные при разработке стратегии платного контента, для предоставления улучшенных результатов вашим рекламодателям. Таким образом, вы сможете увеличить количество подписчиков и повысить доход от рекламы.
• Обеспечьте совместимость системы CRM печатных и цифровых изданий для предоставления наилучшего пользовательского опыта подписчикам вне зависимости от платформы.

10 причин выбрать правильную систему управления контентом (CMS)

Кевин Андерсон — Wed, 22 May 2013 08:30:23 +0000

Перед тем, как тратить силы и время на выбор системы управления контентом, вам нужно понять, а зачем вообще нужна такая система.

Хорошая система управления контентом поможет вам просто и эффективно опубликовывать и управлять текстом, картинками и аудио-визуальным контентом на вашем сайте. Современные системы управления контентом также позволяют легко обновлять и изменять дизайн вашего сайта, чтобы идти в ногу со временем. Многие системы управления контентом также включают инструменты по управлению рекламой, по проверке скорости загрузки и приемлемого внешнего вида сайта, вне зависимости от того с какой платформы (настольный компьютер, ноутбук, планшетный компьютер или мобильный телефон) аудитория просматривает ваш сайт.

Ниже приведены главные десять причин, почему медиакомпаниями следует использовать веб систему управления контентом:

Современная система управления контентом позволяет журналистам сконцентрироваться на контенте, а не на изучении программного кода. С помощью такой системы написать новость – это тоже самое, что написать ее в текстовом редакторе, например, в «Майкрософт Ворд». Любой журналист может это сделать. А немного потренировавшись, можно легко добавлять к статье картинки и даже видео.
Вам не нужно прибегать к дорогостоящим услугам веб-девелопера каждый раз, когда вы хотите внести небольшое изменение в ваш сайт. Используя хорошую систему менеджмента контента, практически все обновления могут выполняться членами редакции, а не техническим персоналом. Таким образом ваш сайт принадлежит только вам.
Системы управления контентом настроены или могут быть настроены на организацию труда, которая повторяет рабочие процессы в редакции. Таким образом вам будет легче внедрить систему управления контентом в имеющиеся рабочие процессы. В системах управления контентом также есть разные уровни пользователей или ролей, которые позволяют вам легко проводить техническое администрирование сайта. Вы можете также позволить внештатникам и фрилансерам выкладывать контент для вашей оценки без возможности опубликования напрямую на сайт.
В большинстве современных систем управления контентом используются гибкие составляющие дизайна, которые легко изменить. В системах используются таблицы стилей, то есть небольшое количество файлов, определяющих общий дизайн сайта. Вы можете изменить шрифт, расстояние и другие параметры всего лишь внося изменения в эти несколько файлов. Вам не придется вносить изменения вручную в тысячи уже созданных статей. Создавая свои таблицы стилей, темы дизайна, вы сможете быстро изменять общий вид вашего сайта всего лишь за несколько кликов.
Если используются системы управления контентом с открытым кодом на платформах Друпал (Drupal), Джумла (Joomla) или ВордПресс (WordPress), то при отсутствии той или иной необходимой функции, есть возможность установить расширение или плагин, который будет ее выполнять.
Правильная система управления контентом хорошо интегрируется с рекламными сетями и платформами управления рекламой. Платформы с открытым кодом, такие как ВордПресс часто поддерживают плагины для популярных веб- и мобильных рекламных сетей.
С учетом быстрого роста использования мобильных телефонов, популярные системы управления контентом позволяют всего лишь установить плагин или использовать соответствующую дизайн тему, чтобы создать мобильную версию сайта. Системы управления контентом с открытым кодом часто обладают уже готовыми темами для мобильных устройств, которые вы можете использовать.
Хорошая система управления контентом может быть легко интегрирована с социальными сетями и другими внешними веб сервисами, что позволит вам полноценно использовать все преимущества быстро развивающихся платформ социальных сетей.
Платная система управления контентом или система с открытым кодом может оказаться более дешевой в долгосрочной перспективе. Ведь вам не нужно нанимать на полный рабочий день разработчика для поддержки сайта.
Используя такую систему, вы сможете выкроить свободное время для журналистов и редакторов, которые будут его посвящать только своей работе, что будет выгодно отличать ваше издание от конкурентов.

Когда вы выбираете систему управления контентом, она должна скорее давать новые возможности вам и вашим работникам, а не быть источником недовольства. Ни одна система управления контентом не является идеальной и бесконечно гибкой. Вам необходимо будет расставить приоритеты при выборе системы. Однако, правильно выбранная CMS сэкономит вам время и деньги и станет платформой, которая поможет вам идти в ногу с цифровым развитием вашего рынка.

Общественная радиостанция нашла рецепт успеха для цифровых новостей

Кевин Андерсон — Tue, 18 Sep 2012 04:00:56 +0000

Как и всякая трансформация, переход СМИ с печатной и вещательной основы на цифровую не всегда проходит гладко, но со временем журналисты, работающие в цифре смогли накопить опыт, который помогает им пройти путь цифрового развития.

Здесь мы описываем вкратце пример KPLU, общественной радиостанции в Сиэттле, в США, которая прошла не только через технологическую трансформацию, но и через эволюцию своей стратегии, как в эфире, так и в Интернете. Как мы уже говорили по поводу разработки цифрового медиапродукта, разнообразие выбора и во время разработки продукта, и во время его запуска может показаться безграничным, но опыт KPLU, применимый к любому рынку, дает вам понимание того, с чего можно начать.

Технология

По словам помощника главного управляющего станции и директора общественного СМИ Дженнифер Стрейкан (Jennifer Strachan) KPLU подвергла свои цифровые платформы “капитальному ремонту” и усвоила некоторые уроки. Они не только определили, какие цифровые сервисы не работают, но и поняли, что нельзя недооценивать сложность и дороговизну такого «ремонта» – и в том, что касается денег, и в плане затрат времени.

При выборе технического решения важно в первую очередь думать о том, какого редакционного результата вы хотите достичь. Хороший технический персонал поможет вам сделать правильный технический выбор на основе того, что нужно редакции. Когда вы будете оценивать разработчиков для работы в штате или внештатно, главным критерием отбора должно быть как раз то, насколько хорошо они могут помочь вам выбрать эффективные решения.

Набор персонала и организация работы

У службы новостей KPLU не очень большой штат – всего лишь четыре репортера на полной занятости, один репортер на полставки, четверо ведущих новостей и директор информационной службы. К ним добавили штатного менеджера по мультимедиа, стажера, специализирующегося на цифровых технологиях и управляющего Интернет-редактора, чтобы помочь им достичь поставленных целей в цифровом переходе. Штат получился все-таки не очень большой, поэтому главной стратегической задачей было использовать его разумно и эффективно.

За последние несколько лет многие пытались полностью интегрировать существующую редакцию с командой, занимающейся цифровыми технологиями, но сейчас немало медиакомпаний, которые пошли по этому пути осознали, что эффективность новостной службы, работающей на множественных платформах, не сводится только к интеграции. Создание сильного контента для цифровых и существующих платформ, будь то печать или вещание, требует некоторой специализации. На радио KPLU решили, что вместо полной интеграции двух команд, они будут добиваться, чтобы обе сосредоточились на достижении общей задачи. Они поняли, что так они гораздо лучше используют ограниченные ресурсы:

Новостная и цифровая группы остались самостоятельными, но взаимодействовали для достижения общей цели – конкурентоспособности на региональном цифровом рынке новостей. Соответствие требованиям цифрового мира потребовало и от сотрудников редакции нашего радио, и от Интернет-команды признания сильных сторон и тех, и других медиа.

Критерии цифрового успеха

Как только вопрос с технологиями и сотрудниками был решен, они обнаружили, что «интернетизация» радиосюжетов, переработка радиосценариев в текст с небольшой адаптацией для Интернета не приносит успеха и не привлекает читателей. «Большинство веб-сюжетов были просто похоронены, не будучи прочитанными почти никем», – говорит Стрейкан, и добавляет:

С нашим контентом мы должны поступать хитрее, чтобы пользователи не только могли нас найти, но и решили прочитать именно наш пост, выбрав его среди еще десятка материалов на ту же тему, опубликованных в тот же день. Наши новости были интересными, а вот их публикации в Интернете – не столь интересными, раз никто их не видел.

Чтобы понять, почему цифровой новостной контент не привлекает аудиторию, на которую они рассчитывали, они обратились к службе Интернет-аналитики. Они выяснили, что читатели гораздо чаще выходили на публикации не с домашней страницы станции, а через поиск или социальные сети. Тогда они обратились к своей аналитической службе Chartbeat, которая работает с социальными службами в реальном времени, с просьбой проанализировать комментарии и то, как читатели делятся материалами в социальных сетях.

Они стали прослеживать систему, в том числе и в том что касается тем, идей и характерных особенностей тех сюжетов, на которые откликается Интернет-аудитория. К сожалению, истории, которые пользовались успехом, составляли лишь незначительную часть контента, который они изначально производили.

Они выделили схожие качества и составили Интернет-памятку, которую они повесили над столом каждого репортера. Вот те критерии, которые, как они опеределили, помогут понять, будет ли сюжет успешным и вызовет ли он интерес их онлайн-аудитории:

• Появляется ли сюжет вовремя? (Опережаем ли мы других?)
• Добавляем ли мы что-то НОВОЕ к уже известной истории?
• Есть ли в сюжете уникальный ракурс или угол зрения?
• Призывает ли сюжет что-то предпринять или выразить свое мнение?
• Можно ли им поделиться? (ВЫ бы поделились им?)
• Посвящен ли сюжет какой-то идее, персоне или месту?

Они продолжают развивать эту стратегию и теперь у них есть памятка, которая помогает им решить, делать ли к радиосюжету дополнительные цифровые материалы. Кроме того, они разработали памятку по поводу того, когда и как необходимо усилить в Интернете радиоконтент, поэтому обязательно прочтите оригинальную статью. Результат был впечатляющим: количество посещений увеличилось на 101 процент, количество просмотров страниц – на 63 процента, а количество уникальных посетителей возросло на 149 процентов.

Какова ваша стратегия в отношении использования ваших ценных редакционных ресурсов? Как вы решаете, нужно или нет делать дополнительные цифровые сюжеты? Если у вас нет стратегии в отношении цифрового контента, который вы производите и того, как существующий контент дополняется цифровым материалом, вы можете последовать примеру KPLU и для начала более серьезно использовать данные аналитики, чтобы составить свою собственную памятку успеха.

Технология

Набор персонала и организация работы

«Новостная и цифровая группы остались самостоятельными, но взаимодействовали для достижения общей цели – конкурентоспособности на региональном цифровом рынке новостей. Соответствие требованиям цифрового мира потребовало и от сотрудников редакции нашего радио, и от Интернет-команды признания сильных сторон и тех, и других медиа».

Критерии цифрового успеха

«С нашим контентом мы должны поступать хитрее, чтобы пользователи не только могли нас найти, но и решили прочитать именно наш пост, выбрав его среди еще десятка материалов на ту же тему, опубликованных в тот же день. Наши новости были интересными, а вот их публикации в Интернете – не столь интересными, раз никто их не видел».