Эти два графика могут показаться противоречивыми. Глобальные расходы на интернет-рекламу действительно выросли в десять раз с 2004 года. А инвестиции в цифровую рекламу в 2015 году действительно превысят расходы на печатную рекламу во всем мире (во многих странах это уже произошло). Однако несмотря на такое впечатляющее изменение, газетная отрасль до сих пор получает большую часть быстро уменьшающихся рекламных доходов благодаря рекламе в печатных, а не интернет-изданиях. Многие традиционные новостные бренды смогли привлечь огромные аудитории в Интернете, но при этом получают лишь небольшую часть общемировых доходов от интернет-рекламы. Почему это происходит? Связано ли это с неправильной концепцией развития или же с незавершенностью перехода от печатных изданий к цифровым?

Рекламный парадокс

Медленность перехода действительно сыграла определенную роль для многих традиционных СМИ, но, к сожалению, не она является основной причиной этого парадокса. Наиболее важным фактором является конкуренция, и с ней ничего не поделаешь. Медиа перешли из мира, где доходы от рекламы в каждой стране были поделены между несколькими газетами, телеканалами и радиостанциями, в мир безграничной конкуренции, начиная от новых рекламных гигантов типа Google и Facebook и заканчивая многочисленными блогерами. Это почти идеальный рынок: он наводнен рекламными местами и сейчас становится еще более «идеальным» благодаря новому формату программируемых закупок, где машины (а не люди, склонные к эмоциональности и ошибкам) в режиме реального времени соотносят спрос и предложение.

Законы экономики безжалостны. С увеличением конкуренции и предложения цены неизбежно снижаются. Поэтому цифровая реклама всегда страдала и будет страдать от ценового давления. По этой же причине новостные компании во всем мире вновь с энтузиазмом ищут дополнительные источники дохода. При этом основное внимание сегодня уделяется доходам, получаемым от пользователей: это могут быть либо традиционные доходы от редакционного контента, либо доходы от новых услуг.

Пересмотр доходов от редакционного контента

Каких-то пять лет назад почти все новостные компании в мире делали ставку на получение доходов исключительно от рекламы и оставляли доступ на сайт открытым. Однако мировой экономический спад и упомянутые выше низкие цены на цифровую рекламу убедили многих в опасности  такого однобокого подхода при работе в Интернете. Изначально только два международных бизнес-бренда – The Wall Street Journal («Уолл-стрит-джорнел») и The Financial Times («Файнэншл таймс») – выбрали модель подписки в связи с эксклюзивностью предоставляемого ими контента и преобладанием компаний среди их клиентов. Газета The Wall Street Journal ввела такую модель еще в 1997 году, а The Financial Times – 10 лет спустя. При этом крупнейшее новостное издание The New York Times («Нью-Йорк таймс») решилось на введение модели платного доступа только в 2011 году.

Три года спустя количество интернет-подписчиков NYT выросло до 760 000. Этот впечатляющий результат заставил многих последовать примеру знаменитой газеты, хотя по качеству журналистики и уникальности с The New York Times трудно сравниться. По данным исследовательского центра Pew Research Center, только в США цифровую подписку уже ввели 450 национальных, региональных и местных новостных агентств (из 1 380). Какие модели они используют?

Разные. Споры вокруг платного контента и его заклятого врага открытого Интернета привели к появлению двух чуть ли не религиозных сообществ и стали настолько ожесточенными, что в результете больше никто не хочет называть вещи своими именами. «Платный контент», как Волан-де-Морт в книгах о Гарри Поттере, стал словом-которое-нельзя-называть и теперь заменяется на слова «членство», «клуб» или что-нибудь еще, главное – чтобы не упоминалось слово «платный». И в большинстве случаев предложение действительно выходит за рамки платы за контент: пользователям предоставляется доступ к дополнительным услугам, приложениям или скидкам, а также, конечно, особые отношения с их любимым новостным брендом. Обычно любое такое предложение включает следующие элементы (один или несколько):

• Полностью платный доступ

Это самый старый и, как правило, самый простой из используемых издателями механизмов интернет-стратегии. Пользователи могут посещать бесплатно только домашнюю страницу (иногда также главные страницы разделов и/или такие виды контента, как фотогалереи), а большая часть онлайн-контента доступна только для подписчиков. Такая система использовалась The Wall Street Journal в 1997 году (позже модель была доработана) и некоторыми крупными новостными брендами по всему миру в начале 2000-х годов – например, испанской газетой El País («Паис») в 2002 году. Однако большинство издателей были вынуждены снова открыть доступ на сайт после резкого сокращения аудитории и в связи со слишком маленьким количеством цифровых подписчиков. Ко всеобщему удивлению, Руперт Мердок объявил о вводе платного доступа на сайт британской газеты The Times («Таймс») только в 2010 году. В прошлом году количество цифровых подписчиков The Times и The Sunday Times («Сандей таймс») составило 130 000 человек, более чем на 60% упала посещаемость сайта (что также повлияло на аудиторию печатного издания), и примерно на столько же сократились доходы от интернет-рекламы.

• Мягкий платный доступ / дозированный платный доступ

Эта схема была введена в 2007 году газетой The Financial Times и популяризирована в 2011 году NYT. С ее помощью издатели пытаются добиться гармонии между подписками и доходами от рекламы. Главная идея этой схемы заключается в установлении платного доступа с возможностью большого количества бесплатных посещений (для сохранения рекламных мест), но не слишком большого, чтобы люди продолжали покупать подписку. Логика состоит в том, что лояльные и очень активные читатели в большей степени готовы платить, чем рядовые пользователи, хотя их и значительно больше, чем постоянных читателей. Специальный счетчик подсчитывает посещения сайта пользователем, и после определенного количества визитов в месяц на сайте всплывает окно платного доступа и просит пользователя войти в систему или подписаться.

The Financial Times установила предел в 10 бесплатных посещений в месяц, за исключением всегда открытой главной страницы. Когда четыре года спустя платный доступ стала вводить газета NYT, она решила действовать гораздо более осторожно, поскольку ее аудитория и доходы от рекламы, которые она могла потерять, были намного больше, а также потому, что контент общеновостного портала менее эксклюзивен, чем контент специализированного финансового издания. Поэтому NYT установила предел в 20 бесплатных посещений в месяц, за исключением всегда открытых главных страниц и фотогалерей. Кроме того, чтобы не препятствовать распространению интернет-конетента (а это главный сопутствующий ущерб платного доступа), NYT сохранила открытый доступ для посещений из поисковых систем и социальных сетей.

В результате запуска дозированного платного доступа количество онлайн-посещений сократилось лишь на 5%, а количество просмотров страниц – на 10%. Кроме того, к удивлению многих, кто думал, что такой подход делает доступ на сайт слишком открытым, количество цифровых подписок выросло до 760 000 и держится на этом уровне. Затем NYT сократила количество бесплатных посещений в месяц до 10, но в то же время полностью открыла доступ к видео (реклама в котором особенно прибыльна), а также предоставила свободный доступ к некоторым видам контента за пределами США, где лояльных пользователей меньше. Главная особенность дозированного платного доступа состоит как раз в том, что он дает издателям возможность настраивать систему на ходу, в зависимости от получаемых результатов и рекламных нужд.

С тех пор, как NYT запустила дозированный платный доступ, сотни изданий по всему миру последовали ее примеру, в том числе The Telegraph («Телеграф») в Великобритании, Folha de São Paulo («Фолья ди Сан-Паулу») в Бразилии, The Onion («Анион») в США и El Mundo («Мундо») в Испании. Большинство из них ввели платный доступ совсем недавно, так что оценить результат пока трудно, но будет интересно посмотреть, смогут ли они достичь таких же показателей конверсии, как и культовый бренд NYT, а также удастся ли им сохранить доходы от рекламы практически на том же уровне.

• Модель фримиум (freemium)

Модели фримиум появились почти так же давно, как и платный доступ. Логика проста: вы не можете взимать с пользователей плату за контент, который вы совсем недавно предлагали бесплатно. Поэтому существующий сайт остается открытым, а для подписчиков создается отдельный контент и/или продукты. Таким бразом, создаются свободная зона и премиум-зона. Такая модель типична для программного обеспечения или мобильных приложений: базовая услуга предоставляется бесплатно, а за доступ к расширенным функциям необходимо платить.

Эту модель пробовали использовать многие старые и новые СМИ, в том числе The New York Times со своим предложением Select, газета Le Monde («Монд»), журнал Slate («Слейт») и даже сторонник открытого доступа газета The Guardian («Гардиан»), премиум-приложения которого для планшетов и смартфонов доступны только для подписчиков. Но многие, попробовав этот подход, отказались от него, потому что он не привел к значительному увеличению количества подписчиков (большинству пользователей достаточно и бесплатной части) и потому что на создание премиум-контента и услуг от редакции или издателя обычно требуются дополнительные усилия и расходы.

• Членство

Членство обычно дает подписчику ряд преимуществ в дополнение к доступу к контенту издания. Это могут быть бесплатные или скидочные билеты на конференции, выставки, в театр, на концерты, на мероприятия, организуемые редакцией, и т.д. Все это должно дать подписчику ощущение, что он является членом «клуба». Кроме того, как отмечалось выше, большинство платных предложений от издателей – будь то платный доступ, модель фримиум или любая другая модель – также позиционируются как членство. Эмоциональная и идеологическая связь с новостным брендом действительно является одним из наиболее важных факторов для читателей, начинающихся пользоваться платными услугами, а то и единственным стимулом. Важно отметить, что редакция The New York Times недавно обнаружила, что пользователи лучше реагируют на маркетинговые кампании, ориентированные на поддержку качественной журналистики газеты, чем на другие кампании, подчеркивающие предлагаемые функции и преимущества.

Новые медиа также используют эмоциональную связь с читателями и пользователями как ключевой фактор, который может помочь им выжить. Сегодня во всем мире новые бренды запускаются благодаря кампаниям краудфандинга среди потенциальных читателей: люди готовы платить, чтобы получить тот тип журналистики, который обещает бренд. И многие из этих брендов позиционируют предложение читателям стать подписчиками или «членами клуба» как способ избежать сильной зависимости от рекламодателей (что особенно опасно для небольших компаний) и поддерживать независимую журналистику. Авторы нового голландского новостного проекта De Correspondent («Корреспондент»), известного тем, что за восемь дней проект смог привлечь через краудфандинг более миллиона евро, сформулировали этот подход следующим образом: «De Correspondent – это коммерческий проект, ориентированный на получение прибыли, но наша бизнес-модель основана на продаже контента читателям, а не на продаже читателей рекламодателям».

•  Другие виды деятельности, помимо издательской

Диверсификация – это волшебное слово для многих медиагрупп, отчаянно ищущих новые источники дохода в дополнение к рекламе и к платному контенту (вводить который всегда непросто). Логика этой модели такова: если моему бренду доверяют и у меня есть X сотен тысяч – или даже миллионов – пользователей, посещающих мой сайт каждый день, я, возможно, могу предложить им другие услуги или продукты, поддерживаемые моим брендом. Таким образом, издатели СМИ могут использовать свои возможности для развития новых бизнесов, так или иначе связанных с издательским, не оставляя эту прерогативу исключительно рекламодателям.

Учитывая трудности перехода от издательского ремесла к предоставлению услуг или торговле, медиагруппы, как правило, устанавливают партнерские отношения со специалистами или даже покупают соответствующие новые бизнесы или доли в них. Два наиболее распространенных вида диверсификации – это онлайн-услуги и электронная торговля.

• Услуги

Многие издатели во всем мире уже более десяти лет предлагают своим читателям «вспомогательные» онлайн-услуги. Некоторые из этих услуг – такие, как частные объявления – были неотъемлемой частью печатных изданий и приносили немалый доход, поэтому вполне естественно, что издатели решили использовать их и в интернет-версиях. Основным различием между медиакомпаниями является размер их доли на этом рынке, а также то, с какой скоростью они на нем развиваются. Некоторые новостные компании выходят на рынок интернет-услуг медленно и осторожно (боясь нанести еще больший вред находящемуся в упадке печатному изданию), другие действуют быстро и решительно. На зрелых рынках интернет-услуг те, кто стали заниматься этой деятельностью позже, с трудом пытаются заработать путем партнерства с крупными игроками, а те, кто вышел на эти рынки раньше, получают очень неплохой доход, ведя бизнес самостоятельно. В некоторых случаях доходы от онлайн-услуг значительно превышают доходы от издательского бизнеса.

Скандинавский гигант медиаконгломерат Schibsted («Шибстед») и немецкая группа Axel Springer («Аксель Шпрингер») больше всех преуспели в этой диверсификации, и неудивительно, что у них также самые большие цифровые доходы из европейских медиакомпаний. Schibsted еще в 1999 году начал очень агрессивно завоевывать рынок частных объявлений в Норвегии, затем купил в Швеции, Франции и Испании стартапы, которые сегодня добились большого успеха на соответствующих рынках. Сегодня Schibsted скупает сайты  услуг в области личных финансовых вопросов по всей Европе, чтобы повторить прошлый успех.

Axel Springer инициировал диверсификацию чуть позже, в 2005 году, покупая стартапы в секторе частных объявлений, партнерского маркетинга, сравнения цен и женских сообществ. Уже в 2012 году доходы группы от цифровой деятельности превысили доходы от печатных изданий (включающих 3 миллиона экземпляров ежедневной газеты Bild! (« Бильд»)). Чуть отстающая от Schibsted и Axel Springer группа Guardian Media Group также получает более половины интернет-доходов от онлайн-сервисов знакомств и объявлений о работе. Кроме того, чтобы финансировать убыточную редакционную деятельность группа недавно продала часть «фамильного серебра» – долю в 50,1 % в сервисе частных объявлений по продаже машин Autotrader – более чем за 600 миллионов фунтов. В прошлом году Autotrader принес 252 миллиона фунтов дохода и 32 миллиона фунтов прибыли до уплаты налогов.

• Электронная торговля

Как заявил в прошлом году Маркус Рич, коммерческий директор группы Daily Mail (DMG), «ритейлеры уже очень давно стали успешными издателями, пришло время издателям стать хорошими ритейлерами». Отдел потребительских медиа DMG явно использует электронную торговлю в качестве ключевой стратегии для расширения бренда Daily Mail. Группа уже зарабатывает 5 миллионов фунтов только на прямых продажах круизов. Чисто издательские компании, такие как Gawker Media, также заинтересованы в электронной торговле и, по словам основателя компании Ника Дентона, в этом году доход от нее составит около 10% цифровых доходов компании. По словам директора по цифровым технологиям медиагруппы RCS Альчео Рапаньи, даже такие гиганты, как итальянская ежедневная газета Corriere della Sera («Коррьере делла Сера») стремительно продвигаются от первого этапа развития электронной торговли (продажа «расширенного» редакционного контента: книг, фильмов и т.д.) ко второму (партнерство с ритейлерами по темам, освещаемым изданием, таким как путешествия или красота) и даже третьему этапу (интеграции предложений в области электронной торговли в редакционный контент).

Однако большинство издателей все еще в самом начале пути развития электронной торговли, даже если считают этот аспект важным. Согласно опросу исследовательской компании Forrester Consulting, из 106 медиакомпаний, опрошенных в декабре 2012 года, более 70% считают важным наличие интернет-магазина, и примерно столько же подчеркнули важность наличия отдельного сайта для торговых операций. Эти два параметра заняли третье и четвертое место как факторы привлечения аудитории и дохода после «расширения функциональных возможностей сайта» и «увеличения количества рекламодателей в интернет-издании». Однако 30% опрошенных добавили, что им не хватает финансовых возможностей на добавление услуги электронной торговли. Посмотрим, станет ли этот год для электронной торговли среди издателей такой же отправной точкой, как 2000 год для электронных услуг.